Es geht um die besten Ideen für die Zukunft

Was willst du später mal werden?“ sei die gefährlichste Frage, die man einem Kind in den ersten zehn Lebensjahren stellen könne, unterstrich Ali Mahlodji in seinem spannenden Impulsvortrag auf der Jahrestagung von ­bad & heizung. Was man im ersten Moment vielleicht als simples Zeichen von Interesse eines Erwachsenen werten könne, adressiere im Unterbewusstsein eines Kindes allerdings die Botschaft: „Jetzt bist du noch nichts!“ Das sei fatal.

Wie sich zwischenmenschliche Beziehungen, Abneigung oder Motivation bei heranwachsenden Personen entwickeln und auch festigen, gehört seit Langem zu den Spezialthemen des erfolgreichen Start-up-Gründers, Trendforschers und Buchautors, der sich gleichzeitig auch als Brückenbauer zwischen den Generationen versteht. Dazu später mehr.

Motivierte Jugendliche zu finden und gute Fachleute im Team zu halten – mit diesem Thema beschäftigte sich nicht nur Ali Mahlodji während der Jahrestagung vom 7. bis 9. Mai 2026 in Bad Dürkheim. Weitere Referenten und die etwa 120 Teilnehmer setzten sich mehrfach mit einer möglichst erfolgreichen Teambildung auseinander.

Modernisierungsbedarf ist riesig

Wie rasant hat sich der Markt in den vergangenen zwölf Monaten entwickelt? Wie behaupten sich die SHK-Betriebe mit eigener Fachausstellung, die sich der ­bad & heizung AG Geislingen angeschlossen haben? Was und wie denken die Kunden über sie? Nicht nur diese bedeutsamen Fragen griffen Olivier Martinez und Thomas Wagner, die beiden Vorstände der Handwerkerkooperation, bereits zu Beginn des Fachprogramms auf.

Eine Fülle an Informationen zeigte den Teilnehmern, dass der Modernisierungsbedarf für betagte Heizungen und Bäder riesig ist. „Im Bestand wurde Ende 2025 zu 56 % mit Gas und zu 17,1 % mit Öl geheizt“, machte Olivier Martinez anhand des derzeit aktuellen BDEW-Statusreports Wärme deutlich. „Alle diese Systeme warten auf die Wärmepumpe und sind ein enorm großes Potenzial für die nächsten Jahre!“

Wir müssen uns mit der Geschwindigkeit der Veränderungen in unserer SHK-Branche beschäftigen.

Bild: SBZ/Dietrich

Wie sich Änderungsvorhaben im Badbereich aufschlüsseln lassen, ließ sich aufgrund von Befragungen ebenfalls darstellen. Zusammengefasst: Etwa jeder Vierte, der Renovierungsabsichten hat, plant dann auch eine komplette Neugestaltung.

Vertrauen zum Kunden

Was sich dabei als Stärke oder eben auch als Schwachstelle offenbart, sprach Martinez offen an: „Der Schlüssel in der Kundenbeziehung ist die prompte Reaktion binnen 24 Stunden.“ Da seien durchorganisierte Player, die auch noch nicht lange im Markt aktiv sind, den angestammten Handwerksbetrieben oftmals noch überlegen. Punkten könnten wiederum die ­b&h-Betriebe über oft seit Jahren aufgebaute Kundenbeziehungen und mit einer Fachkompetenz, die wertgeschätzt werde und Vertrauen schaffe. Unbedingt solle jeder der insgesamt etwa 80 b&h-Betriebe weiterhin diese Stärken stärken.

„In der Gruppe sind wir stark!“

„Wir könnten zwar weiter mit der Handangel angeln, aber die Masse wird dann ohne uns abgefischt“, gab Thomas Wagner in Bezug auf den Modernisierungsmarkt zu bedenken. Player am Markt seien schon jetzt zu erkennen, die Fachbetriebe „gerne“ mit an Bord nehmen, um dann letztlich zu ihren Konditionen bestimmen zu können, wie die Geschäfte in Zukunft zu laufen haben.

Stattdessen wolle man innerhalb der Gruppe intensiv daran arbeiten, in vielen wichtigen Bereichen vom Analogen zum Digitalen zu wechseln. „In der Gruppe sind wir stark und können das leisten!“, zeigten sich Martinez und Wagner überzeugt. Auf die Webpräsenz bezogen, zeigt das längst Wirkung. Doch um im Markt digital in etlichen Arbeitsprozessen Schritt zu halten, würden die nächsten zwei bis drei Jahre allerdings sehr wichtig und prägend sein, lautete ihre Einschätzung.

Status quo und Handlungsbedarf

Woher kommen wir und wer wollen wir in Zukunft sein? Bei diesem Themenbogen ging es um Stärken und Schwächen, die innerhalb der Kooperation offen angesprochen werden. Als Beispiel soll es hier lediglich um einen bedeutsamen Punkt gehen.

Derzeit werde bei den Partnerbetrieben in der Auftragsgewinnung erhebliche Zeit gebraucht, weil Anfragen über Telefon, Mail oder Website unstrukturiert ankommen und dafür noch keine digitale Prozesskette besteht. Lange Reaktionszeiten sind oft die Folge. Um hier zu einer Verbesserung zu kommen, kündigte Olivier Martinez für die nächsten Monate ein Weiterbildungsangebot für entsprechende Topleute im Vertrieb der Handwerksunternehmen an.

Wir werden unseren Mitgliedsbetrieben Angebote machen, um im Vertrieb noch stärker zu werden.

Bild: SBZ/Dietrich

Dazu kam eine Grafik auf die Leinwand, die anschaulich machte, wie zukünftige Kunden bei ihrem Modernisierungswunsch vom b&h-Betrieb begleitet werden sollen: vom anfänglichen Interesse bis zum entscheidenden Beratungsgespräch bzw. Auftrag. Dafür steht der Fachbegriff Lead-Funnel (übersetzt: Trichterführung) mit dem Ziel, aus einer Vielzahl von Anfragen in einem definierten Prozess diejenigen interessierten Kunden zu qualifizieren, die eine Modernisierung tatsächlich in Auftrag geben wollen.

Betrieb transparent organisieren

Man könne sich nur Ziele setzen, wenn man wisse, wo man mit seinem Betrieb stehe, gab Unternehmensberater Herbert Reithmeir zu bedenken. Für ihn bedeute Digitalisierung in der praktischen Anwendung, dass ein Betrieb so weit organisiert sein sollte, um auch ohne Präsenz der Führungsspitze arbeiten zu können. Was grundsätzlich zur Organisation eines Unternehmens gehöre, lasse sich schon in zwei wichtigen Fragen aufzeigen: Wie sieht der Notfallkoffer für den Betrieb aus? Sind die Weichen für die Unternehmensnachfolge gestellt?

Aus seiner Erfahrung scheint oft auch Handlungsbedarf dafür zu bestehen, ein Handwerksunternehmen in den Status einer GmbH zu bringen. Dann sei im Ernstfall die Chance auf den weiteren Bestand gegeben, weil nicht gleich die Gefahr einer Insolvenz im Raum stehe.

Es sind gute Jahre gewesen, in denen Dirk Schlattmann ­unsere Kooperation mit großem Einsatz begleitet hat.

Bild: SBZ/Dietrich

In anonymisierter Form skizzierte Reithmeir die realitätsnahe Situation in einem SHK-Betrieb mit 13 Monteuren, sieben Angestellten und fünf Azubis, die der Chef ursprünglich veräußern wollte, weil er sich permanent überlastet fühlte. Wie sich der Chef selbst zu Anfang äußerte, wären allerdings Hürden zu nehmen, um den Betrieb anders zu organisieren. Dazu ließ sich eine stattliche Liste an Gründen durch eine Unternehmensberatung aufstellen.

Wie sich dann allerdings durch eine Mitarbeiterbefragung zeigte, ging die Beurteilung der Lage schon innerhalb des gesamten Teams weit auseinander und hatte kaum Übereinstimmung mit der Einschätzung des Chefs. Das Fazit: Offenbar wurde viel zu wenig im Team kommuniziert.

Letztlich konnte ein umfangreicher Prozess nötige Veränderungen bewirken: Zuständigkeiten wurden neu geregelt, Umsatzbeteiligungen eingeführt, hausinterne Schulungen und Mitarbeitergespräche regelmäßig verabredet. Mit dem Ergebnis, dass für den „Immer noch“-Chef mehr Freiräume für seine Führungsrolle entstehen konnten.

Welche Stellschraube bewirkt was?

Über dieses Fallbeispiel hinaus hatte Reithmeir Weiteres im Repertoire. Rund um Stundenverrechnungssatz, Betriebs- und Personalkosten bis hin zur Vollkostenrechnung ließ er Ursachen und Wirkungen in der Buchhaltung Revue passieren. Auch hier hatte er für die kaufmännische Zuhörerschaft etliche Beispiele parat, um zeigen zu können, welche Stellschrauben welchen Effekt auslösen können.

Reithmeir sah Bedarf für solche Exkursionen, denn in seinen Beratungen treffe er häufiger auf Betriebe, die nicht herleiten könnten, warum eine Produktivität im Unternehmen da ist oder nicht da ist.

Themenkarussell mit etlichen Impulsen

In einem rollierenden Wechsel konnten sich die Entscheider aus den b&h-Betrieben jeweils etwa eine knappe Stunde mit insgesamt drei Themen auseinandersetzen und Impulse für manche innerbetriebliche Entscheidung mitnehmen.

Auf die Entlastung des Chefs in seinen Aufgaben, die vermeintlich nur er lösen kann, ging Murát Pascal Dursun ein. Zu seinem Thema Change & Resilienz im Vertrieb hatte er die Idee, wichtige Handlungsschritte für Unternehmer als „drei Fragen für Montag früh“ zu etikettieren:

• Was muss nicht mehr über mich laufen?

Entscheidungen identifizieren, die andere treffen können – und sollen.

• Welches System fehlt uns?

Die Lücke benennen, die jeden Monat Zeit kostet.

• Wem gebe ich mehr Verantwortung?

Einen Namen nennen – und morgen das Gespräch suchen.

Zur digitalen Sichtbarkeit des SHK-Betriebes präsentierte Ralf Seybold etliche Thesen, die ein Aufschieben nicht länger duldeten:

• Wer schon jetzt in der lokalen Sichtbarkeit bei Google Maps fehlt, verliert Anfragen, noch bevor ein Kundengespräch stattfindet.
• Wer für KI-Systeme keine relevanten Spuren hinterlässt, gilt für Empfehlungen bereits ab 2027 nicht mehr als digital existent.
• Datenreiche Profile mit Referenzen und Bewertungen gewinnen ab 2028 automatisch – dieser Vorsprung wird uneinholbar sein.

Nicole Schmitz und Ralf Krämer beleuchteten mögliche Entwicklungen im Unternehmen, die im schlechten Fall zur Kündigung führen können. Wie der Betrieb damit umgehen könne, zeige sich größtenteils in drei markanten Möglichkeiten:

• Nachbesetzen und weitermachen. Das tun die meisten.
• Oft wird ignoriert, was vorher passiert: Die Produktivität sinkt, die Mitarbeiter erwägen bereits einen Wechsel oder haben spürbar innerlich gekündigt.
• Diejenigen, die gehen, haben nichts mehr zu verlieren und sagen Dinge, die intern keiner (mehr) sagt.

Darin liege ein großes Problem – oder ein Riesenpotenzial, zeigte sich das Trainerteam überzeugt. Denn schließlich könnte das die Führungsebene im Unternehmen dazu veranlassen, in einem solchen Exit-Gespräch die tatsächlichen Ursachen aufzuspüren. Das wiederum könne in Zukunft der Unternehmenskultur zugutekommen und das Betriebsklima verbessern.

In Zeiten permanenten Personalmangels sei es klug, einem solchen Negativtrend vorzubeugen. Beispielsweise lohne es sich, regelmäßig jedes Teammitglied zu befragen, was bei den jeweiligen Aufgaben oder in der Zusammenarbeit verbessert werden könnte.

„Lebenserfahrung entsteht nicht aus Erfolgen, sondern aus Brüchen und wie man damit umgeht.“

Bild: SBZ/Dietrich

„Werde ich noch gebraucht?“

Frust oder Freude in der Arbeitswelt thematisierte auch Ali Mahlodji in seinem Vortrag – nein, es war viel mehr: Phasenweise war es eine Vorstellung, die man gebannt verfolgte. Mit Beispielen zeigte er zum Abschluss der Jahrestagung, wie Medien heute vor allem mit Bildern manipulieren können. Mit seinen kleinen Experimenten auf der Bühne frischte er das unangenehme Bauchgefühl auf: „Werde ich in Zukunft überhaupt noch gebraucht?“ Auf diese vielleicht insgeheim häufiger selbst gestellte Frage schien er quasi gewartet zu haben, denn er appellierte an die Zuhörer, sich an den Glaubenssatz zu erinnern, der manchem in frühen Jahren eingetrichtert wurde: „Mach erst mal deine Schule, deine Ausbildung, such dir dann einen sicheren Arbeitsplatz und dann verdienst du Geld bis zur Rente.“

Wer erlebt so sein Leben? Ali Mahlodji prophezeite stattdessen, dass heute Neueinsteiger in die Berufswelt höchstwahrscheinlich etwa bis zu zehn Jobs machen werden, bis sie ihre Altersgrenze erreichen. Wie man sich auf einen solchen Wandel mit all seinen Brüchen und Neustarts vorbereiten könne? Seine Antwort war nicht gerade regelkonform mit unseren vertrauten Bildungssystemen: „Wir müssen lernen, uns auf die Fähigkeiten zu verlassen, die im kollektiven Zusammenarbeiten nicht automatisierbar sind“, lautete die These des studierten Computerfachmanns und gefragten Pädagogen. „Ein Zusammenarbeiten muss man jedoch lernen. Für solche Fähigkeiten hast du in der Schule nie eine Zeugnisnote bekommen und selbst an der besten Uni der Welt bekommst du keine Zeugnisnote für Empathie und Neugierde“, lautete seine Abrechnung mit vertrauten Strukturen, die aus seiner Sicht für die Zukunft wenig kompatibel erscheinen.

Im Zeitalter der Selbstverantwortung

Seine Botschaft war eine andere: „Wir sind heute mitten im Zeitalter der Selbstverantwortung“, definierte er und stellte gleichzeitig die Behauptung auf, dass die wenigsten wüssten, was dies eigentlich bedeutet. Seine Definition: „Selbstverantwortung heißt – das Leben gibt dir eine Antwort.“ Es seien keine Spitzenpolitiker oder Top-Führungskräfte, die Dinge lösen, sondern es sei das Kollektiv der Organisation, das gemeinsam zum Ziel komme, zeigte sich der ehemalige Trainee-Berater bei Siemens überzeugt.

Was er damit meinte, übertrug er beispielhaft auf die Welt von heute, die viele mit Skepsis oder gar Angst vor einer ungewissen Zukunft wahrnehmen würden: Wenn ein junger Mensch nicht weiß, wo seine Stärken sind und was ihn interessiert, lernt er womöglich nach starrem Schema einen Beruf, den ihm Erwachsene nahegelegt haben.

Werde in Zukunft eine Technologie kommen, die das vielleicht wegwischt, werde es dieser Person wahrscheinlich an der nötigen Flexibilität fehlen. Vor allem dann, wenn man nicht trainiert habe, seinen Beruf mit seinen wahren Stärken zu verbinden, lautete seine Prognose.

Aus seiner eigenen Erfahrung sei aber extrem wichtig, dass ein Heranwachsender seine beruflichen Neigungen darauf aufbaue, worin er seine Stärken spüre, um sie dann immer weiter zu kräftigen. Daraus könne in entscheidender Weise in der Persönlichkeitsentwicklung Resilienz entstehen, die in der Zukunft gebraucht werde, um mit einem permanenten Wandel klarzukommen. Mit Blick auf die Zukunft kam sein Appell an die Entscheider im Saal: „Wir müssen dafür sorgen, dass die besten Ideen mit am Tisch sitzen können!“
TD

Bild: SBZ / Dietrich

Bild: ­bad & heizung

Bild: ­bad & heizung

Bild: SBZ/Dietrich

Bild: SBZ / Dietrich

­bad & heizung AG: die Handwerkerkooperation

Die ­bad & heizung AG ist die Handwerker­kooperation fortschrittlicher Fachbetriebe. Sie formierte sich bereits 1977 als erste SHK-Erfa-Gruppe überhaupt. Eine Handvoll innovativer Handwerker begann damals, Konzepte und Werkzeuge zur Verbesserung ihrer Leistungen zu erarbeiten, und gründete die ­bad & heizung-Gruppe. Heute unterstützt die Zentrale im baden-württembergischen Geislingen ihre Partnerbetriebe und bringt den Mitgliedsbetrieben entscheidende Wettbewerbsvorteile. Alle haben sich zum Ziel gesetzt, ein langfristig profitables Unternehmen mit überlegener Kompetenz zu führen. Grundlage dafür ist die regionale Marktführerschaft durch hervorragende Qualität, eine gute Betriebsorganisation und motivierte Mitarbeiter.

Die Zentrale hat die Aufgabe des Vordenkens, der ständigen Weiterentwicklung der Konzepte, des Koordinierens und des Realisierens der Projekte. Diese können durch die Gruppe effektiver und kostengünstiger als vom einzelnen Betrieb durchgeführt werden. Ziel der Mitglieder ist es, den Umsatz und Gewinn jährlich zu steigern. ­­bad & heizung bietet ein Konzept, das genau auf die praktischen Bedürfnisse der Betriebe abgestimmt ist. Dinge wie der jährliche Betriebsvergleich und die regelmäßigen Einkaufs-Checks sind dabei praxiserprobte Eckpfeiler. Bewährtes Werbemedium ist das Kundenmagazin, das seit 1983 zwei Mal im Jahr, jetzt mit einer Auflage von 500.000 Exemplaren pro Ausgabe, bundesweit erscheint und für jeden Betrieb individualisiert wird. Das unterstreicht die Professionalität des Betriebs vor Ort und ist ein effektives Marketinginstrument, das zur Kundenakquise und Imagebildung beiträgt und die Arbeitgebermarke stärkt.

Das gilt auch für den Internetauftritt. bad & heizung-Mitglieder profitieren von einer gut frequentierten Informationsplattform, die eine professionelle und kostengünstige Homepage für jeden Mitgliedsbetrieb beinhaltet. Und um auch Social-Media-Kanäle kompetent abzudecken, bietet die Zentrale gleich mehrere Unterstützungspakete an. Alles kann, nix muss. Da jeder Partnerbetrieb Gebietsschutz genießt, kommt ein ernsthafter, konstruktiver und offener Austausch fachspezifischer Erfahrungen und Informationen zustande. Das ist nur möglich, wenn die teilnehmenden Betriebe nicht in unmittelbarem Wettbewerb zueinander stehen.

Die 80 Mitgliedsbetriebe haben sich zum Ziel gesetzt, durch hervorragende Qualität, eine gute Betriebsorganisation und motivierte Mitarbeiter die regionale Marktführerschaft zu erreichen oder auszubauen. Sie haben erkannt, dass in der Gruppe von Gleichgesinnten viele Dinge entwickelt werden können, die ein Einzelner einfach nicht hinbekommt. Zudem können Projekte effektiver und kostengünstiger vorangetrieben und umgesetzt werden.

www.badundheizung.de/kooperation