Klaus Grohe war für die Sanitärbranche, was Steve Jobs für PCs gewesen ist: Er hat Design salonfähig gemacht und in der Mitte der Produktentwicklung verankert. Im Alter von 88 Jahren ist der Pionier des Unternehmens Hansgrohe verstorben. Vor 25 Jahren hat er der SBZ eines seiner seltenen Interviews gegeben. Mit Aussagen, die heute noch Gültigkeit besitzen. Die SBZ druckt das Interview zu Ehren des Verstorbenen erneut ab. Zeigt es doch, welch ein außergewöhnlicher Mensch und Visionär er war.
Klaus Grohe verstand sich eher als Impulsgeber und Koordinator denn als Repräsentant. Öffentliche Auftritte des langjährigen Hansgrohe-Chefs waren selten. Vor 25 Jahren gewährte der Unternehmer der SBZ sein erstes Interview für die Fachpresse. Damals, zum 100-jährigen Firmenjubiläum von Hansgrohe, sprach er offen über seine Rolle als Pionier der zweiten Generation, über den Übergang vom „Maschinenteil“ zur designorientierten Armatur und über die enge Zusammenarbeit mit Gestaltern wie Hartmut Esslinger, Phoenix und Philippe Starck, durch die aus einem Schwarzwälder Familienbetrieb eine international wahrgenommene Design- und Innovationsmarke wurde.
Die SBZ veröffentlicht dieses besondere Zeitdokument hier erneut. Vor dem Hintergrund seines Todes am 3. Januar 2026 im Alter von 88 Jahren liest sich das Interview heute wie ein zukunftsweisendes Dokument. Die dort formulierte Überzeugung, dass Produkte nur aus der Verbindung von technischer Innovation, Sinnhaftigkeit und emotionalem Design wirklich zukunftsfähig sind, hat das Unternehmen fast fünf Jahrzehnte lang geprägt und aus Hansgrohe einen globalen Akteur der Sanitärbranche gemacht. Mit seinem Weggang verliert die Branche eine Unternehmerpersönlichkeit, deren Gestaltungswille weit über Produktfragen hinausreichte und deren Leitlinien – vom Umgang mit Designern bis zur konsequenten Innovationsorientierung – die DNA von Hansgrohe bis heute bestimmen.
Das Interview ist im Wortlaut in den Rechtschreibregeln im Jahr des Abdrucks 2001 belassen, quasi im Original!
Als ich anfing, sahen die Armaturen wie Maschinenteile aus.
SBZ: Man sieht Sie selten im Rampenlicht stehen, aber früher beim Rallyefahren und heute beim Mountainbiken gelten Sie als Draufgänger. Sind Sie eher der sportliche als der repräsentative Typ?
Klaus Grohe: Ich fahre nun einmal hingebungsvoll Mountainbike als Ausgleichssport im Schwarzwald, aber auch auf Alpentouren. Im Unternehmen habe ich mich nie danach gesehnt, Repräsentant zu sein, ich sehe mich eher als Impulsgeber und Koordinator.
SBZ: Die Unternehmensgeschichte ist eng mit Ihrer Person verknüpft. Wie ist es dazu gekommen?
Grohe: Die Grohes sind eine Industriellenfamilie. Eigentlich war es mein Bruder Friedrich Grohe – also der Gründer von Grohe in Hemer, 32 Jahre älter als ich – der mich an Vaters statt immer wieder ins Feld schickte. Ich habe in England in Sanitärunternehmen gearbeitet, in Südafrika und in den USA. Als ich mit meinem Studium immer noch eine Weile weitermachen wollte, sagte er: „Junge, jetzt wird es langsam Zeit, daß Du auch mal arbeitest.“
SBZ: Wurden Sie gleich in eine Führungsposition gehievt?
Grohe: Bevor ich in Schiltach anfing, sah es von außen nicht so aus, als ob sie mich brauchen könnten, alles schien gut organisiert zu sein. Nachdem ich ein Jahr lang bei Grohe in Hemer gearbeitet und in der Organisation Erfahrung gesammelt hatte, führte ich bei Hansgrohe die EDV ein; später wurde ich Vertriebsleiter und bekam dann die Produktentwicklung dazu. Ich hatte ja nicht nur Motoren getuned – ich hatte Feilen, Löten und sowas gelernt und eine halbe Mechanikerlehre mitbekommen, also mit der Muttermilch eingesogen. So konnte ich ein gutes, konstruktives Vorstellungsvermögen entwickeln.
Wir sehen unsere Aufgabe darin, unsere Produkte über Innovationen immer weiter zu perfektionieren.
SBZ: Nur zwei Generationen von Unternehmern bei einer 100jährigen Geschichte – welches sind die entscheidenden Wendepunkte?
Grohe: Nach der Pionierleistung der ersten Unternehmer-Generation folgt oft in der nächsten Generation eine Optimierungsphase, d. h. die Profitabilität wächst anfangs, aber die Innovation läßt nach. Irgendwann sind die Produkte aber ausgelutscht. Wenn weitere Initialzündungen ausbleiben, verschwinden sie in der Anonymität des Wettbewerbs und es droht die Erfolglosigkeit – dann braucht es wieder eine neue Pioniergeneration. So habe ich das typisch erlebt, als ich 1968 zu Hansgrohe gekommen bin. Wir sind begeistert eingestiegen mit neuen Produktentwicklungen und neuen Sortimenten und so wieder neu gestartet.
SBZ: War das nicht die Zeit der Selecta?
Grohe: Genau. Die Impulse für diesen Armaturenstil kamen übrigens aus USA. Dort gab es damals eine Welle an Armaturengriffen aus Plexiglas im Zuckerbäckerstil. Die Selecta wurde dann aber auch in Europa ein Riesenerfolg, sie war als erste Brause im Strahl verstellbar und entsprach dem Zeitgeist: Die Leute wollten zuhause im Wohnzimmer deutsche Eiche und im Bad eine Selecta. Zwischen unserem damaligen Entwicklungschef, der sie konstruiert hatte, und unserem ersten Designer Baum bauten sich dann Spannungen auf: Baums Sixty war zwar erfolgreich, aber die geschmähte Selecta verkauften wir wie VW seinen Käfer. Das waren in den 70ern noch zwei verschiedene Welten, und es hat bei Hansgrohe einige Zeit gebraucht, bis wir die Kultur geschaffen hatten, um mit Designern richtig zu arbeiten. Heute ist das eine Selbstverständlichkeit.
SBZ: War Design bei Ihnen schon immer Chefsache?
Grohe: Ja. Als ich anfing, hatte in der Branche noch keiner mit Designern zusammengearbeitet, die Armaturen sahen wie Maschinenteile aus. Das schien uns im Bad, wo man so intim ist und sich nackt bewegt, nicht richtig. Die ersten Designerkontakte kamen nur stückchenweise in Gang. Zu ganzen, durchentwickelten Programmen und Linien kamen wir erst durch die Zusammenarbeit mit Hartmut Esslinger und seinen Leuten, die später Frogdesign gründeten.
Die Leute wollten im Wohnzimmer deutsche Eiche und im Bad eine Selecta
SBZ: Und Phoenix Product Design hat daran angeschlossen?
Grohe: Ja, die Kontakte zu Phoenix wurden sehr eng. Später, als das Design weniger doktrinär wurde, vor sieben, acht Jahren, da haben sich auch die Phoenixe entschieden, das Design breiter anzulegen und emotionaler zu werden. Heute gibt es in allen Programmen auch ein leichter konsumierbares Design. Man kann es an unseren Axor-Linien verfolgen: Wenn wir da nur eine Design-Richtung mit einer schmalen Zielgruppe verfolgt hätten – damals hielt man nur 10 bis 20 Prozent der Konsumenten für Designprodukte ansprechbar – hätten wir bei Axor kaum mehrere Linien gebraucht. Aber so kam dann eben auch Philippe Starck dazu.
SBZ: Starck gilt als schwer zugänglich. Sie sollen aber ein freundschaftliches Verhältnis zu ihm haben?
Grohe: Wir haben beide ein Haus auf derselben spanischen Insel und stecken beide noch ein bißchen in den Infrastrukturen aus den 68er Zeiten, hocken zusammen und reden über Produkte oder was auch immer.
SBZ: War die Starck Linie eine schwierige Geburt?
Grohe: Ja und nein. Philippe hat sich sehr bemüht, aus der Kugelkartusche, die wir ihm zunächst als Basis für einen Mischer gegeben hatten, etwas zu machen, aber es sah einfach grauenhaft aus. Dann habe ich ihm die Joystick-Kartusche angeboten, und dann ist prompt ein sehr schönes Produkt herausgekommen.
SBZ: Dann entstehen die besten Produkte also aus der Spannung zwischen Idee und Umsetzung?
Grohe: Aus unserer Erfahrung kommen die Produkte und Produktlinien am besten heraus, bei denen es frühzeitig Klick macht. Wenn viel nachgearbeitet werden muß, wird meist nichts Besonderes daraus. Bei Philippe Starck saß das Produkt mit dem Kartuschen-Schwenk auf einen Hieb. Wir hatten gleich das Gefühl, daß das Produkt in sich stimmig ist. Und genau da wollten wir hin: Wir wollten nicht Stil machen, wir wollten Emotion reinbringen und dem Produkt einen Sinn geben.
SBZ: Über das Design?
Grohe: Über die Funktion und über das Design. Darin liegt eben die Kunst, nicht nur den ganzen Prozeß zwischen Design und Ingenieuren zu koordinieren, sondern über seine Erfahrungen den Geist des Produkts zu erwischen. Ich will jetzt nicht das kollektive Unterbewußte zitieren, aber wenn man dann ein gutes Gefühl hat, dann weiß man auch, daß das Produkt am Markt erfolgreich werden wird.
Der Handel fühlt sich als Badsortimenter und so stellt er sich auch in seinen Ausstellungen dar. Marken und Designer treten in den Hintergrund.
SBZ: Haben Sie mit Starck einen so breiten Erfolg erwartet?
Grohe: Nein, nicht in diesen Stückzahlen. Wir dachten, das gibt so ein Extrem-Bad, das nur ein paar Design-Freaks kaufen. Aber er hat aus seinem Abstand heraus irgendwie die Stimmung erfaßt und wieder was ganz Neues und Eigenes geschaffen. Und dann reizt er den Minimalismus der Form in voller Tiefe aus – auf den zweiten, gänzlich reduzierten Pin-Griff für den Waschtischmischer, den Puro, auf den hat er bestanden, der war vom Markt gar nicht gefordert. Er sagte, der Federgriff, das seien die 80er Jahre gewesen – er nennt so was heute eine „Starckitüde“ – aber der minimalisierte Griff, das sei das Design der nächsten 30 Jahre. So bringt er das immer ganz markant auf einen Punkt.
SBZ: Was überzeugt Sie an seiner Arbeit?
Grohe: Ich habe die Erfahrung gemacht, daß es mit Architekten als Designern so gut läuft, weil die stärker das Umfeld sehen und sich nicht so am Produkt festbeißen. Starck denkt wie ein Architekt, und das hilft uns, im Marketing zu überzeugen. Es ist allerdings nicht gesagt, daß ein von der Designseite her interessantes Produkt später auf dem Markt auch heiß läuft. Der Cocoon ist so ein Beispiel: In der Presse verschafft er uns eine Menge Image, aber die Auftragslage ist noch nicht so, daß es uns zum Fenster rausdrückt.
SBZ: Starck als Designer zu verpflichten hat sicherlich seinen Preis?
Grohe: Er ist nicht unverschämt, denn als 68er will er die Menschheit breit erreichen. Es zahlt sich aber auch aus, wenn wir über Deutschland hinausblicken, denn Starck ist auch bei den Architekten in USA gut bekannt.
SBZ: Wie vermitteln Sie Handwerk und Großhandel Ihre Design-Philosophie?
Grohe: Das ist eine schwierige Aufgabe. Das Bad besteht ja aus verschiedensten Komponenten. Der Handel fühlt sich als Badsortimenter und so stellt er sich auch in seinen Ausstellungen dar. Marken und Designer treten in den Hintergrund. In Deutschland – das ist aber nicht überall so – hilft uns unsere Designführerschaft nur begrenzt. Die Kopisten sind schnell dabei, und in der sich traditionell verhaltenden Branche können die Avantgardisten ihren Vorsprung kaum ummünzen. Wenn die Kopisten nach wenigen Jahren auf dem Markt sind, wird der Vorreiter austauschbar. Die Arbeit von dem, der das Produkt in seiner neuen Form als erster durchgesetzt hat, wird zu wenig honoriert.
SBZ: Wie können Sie dem begegnen?
Grohe: Zum einen sind wir bemüht, bei der Präsentation eines neuen Produkts sofort lieferfähig zu sein, um diesen kurzen Vorsprung zu nutzen und uns mit den Originalen in den Ausstellungen zu implementieren. Zum anderen haben die Medien eine wichtige Funktion.
SBZ: Der Endverbraucher sieht bei dem Starck-Bad aber doch weniger die Marke als den Designernamen.
Grohe: Das ist schon eine ambivalente Sache, denn ein starker Designername steht am Ende in gewissem Wettbewerb mit der Marke. Dadurch wäre ein von Philippe Starck gestalteter Waterdream nur dann gut, wenn der Name Hansgrohe untrennbar damit verknüpft wäre. Sonst besteht die Gefahr, daß die Marke im Galopp des Pressewirbels verloren geht.
SBZ: Was ist die Intention von Waterdream?
Grohe: Über die Presse bauen wir Image und Kompetenz auf. Er stimuliert die Branche und wir kommen ein Stück von den Komponenten weg und in die Raumgestaltung rein.
SBZ: Ist das die Richtung, in die es gehen soll?
Grohe: Wir sehen unsere Aufgabe darin, unsere Produkte über Innovationen immer weiter zu perfektionieren – und da spielt Design eine wesentliche Rolle. Und in dieser Schiene gehen wir konsequent weiter. Zentrales Anliegen bleibt es, nicht nur stylische Produkte zu machen, sondern den Produkten in der Zusammenarbeit mit Designern ihre Sinnhaftigkeit zu geben.
SBZ: Ihr persönlicher Kontakt zu den Designern zeugt von einem starken Engagement. Ist so etwas, wenn es nicht strukturell installiert ist, nicht schwer weiterzugeben?
Grohe: Mein Nachfolger in der Aktiengesellschaft wird vermutlich andere Voraussetzungen mitbringen. Über unsere neue Organisationsstruktur – die strategischen Geschäftsfelder – werden wir das Design neu verankern. Ein Nachfolger, der sich in meine Position genau einpassen kann, wird kaum zu finden sein, denn bei mir steckt der Werdegang des Unternehmens mit drin.
Bild: bildhübsche fotografie / Andreas Körner
Vor dem Hintergrund von Klaus Grohes Tod am 3. Januar 2026 im Alter von 88 Jahren liest sich das erste Interview, das er 2001 der SBZ gegeben hat, wie ein zukunftweisendes Dokument.
Bild: bildhübsche fotografie / Andreas Körner
Klaus Grohe sprach offen über seine Rolle als Pionier der zweiten Generation, über den Übergang vom „Maschinenteil“ zur designorientierten Armatur und über die enge Zusammenarbeit mit Gestaltern wie Hartmut Esslinger, Phoenix und Philippe Starck,
Klaus Grohe, Frank A. Reinhard und SBZ
2001 interviewte Frank A. Reinhardt als freier SBZ-Redakteur Klaus Grohe in seinem Büro in Schiltach. Der war bis dahin nicht unbedingt als Fan der Medien bekannt – er galt vielmehr als scheuer Unternehmensleiter, der lieber an der Entwicklung neuer Produkte arbeitete, als darüber zu reden. Doch das nur für eine halbe Stunde angesetzte Gespräch wurde durch seine Begeisterung für sein Metier, die gemeinsame Liebe zum Design und seinen Humor schnell zu einer charismatischen Begegnung und dauerte den ganzen Vormittag. Beim Thema Design kannte Klaus Grohe sich aus, und auch die Bedürfnisse des Handwerks waren ihm ungemein wichtig. Am Ende konnte der Fotograf Andreas Körner Klaus Grohe sogar zu einigen wenigen Fotoaufnahmen überreden. Das Interview kann heute als Zeitdokument gelesen werden, in dem die Vision für die ganze Branche formuliert wurde. Rückblickend haben sich die meisten der so klar formulierten Aussagen Klaus Grohes bewahrheitet. Auch das offiziell letzte Interview, das er in der Funktion als Vorstandsvorsitzender (CEO) der Hansgrohe SE gab, führte er mit Frank A. Reinhardt. Es stammt aus dem Jahr 2008 und ist im Online-Archiv der SBZ zu finden:
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