Mehr Flexibilität, Lösungskompetenz und Kundennähe im Fokus

SBZ: Herr Rixen, Sie haben Ihre Position als Vertriebsleiter Deutschland in einer turbulenten Zeit angetreten. Wie bewerten Sie das vergangene Jahr?

Rainer Rixen: Ich würde das gerne einerseits anhand von Zahlen und andererseits der emotionalen Lage bei Wilo erläutern. 2024 war für uns – wie für viele Unternehmen – ein Jahr mit spürbaren konjunkturellen und geopolitischen Herausforderungen. Vor diesem Hintergrund verzeichneten wir als Wilo Group währungsbereinigt einen leichten Umsatzrückgang von 2 %. Grund dafür war vor allem das deutlich rückläufige OEM-Geschäft. Gleichzeitig ist es uns gelungen, im Non-OEM-Bereich zu wachsen – ein Zeichen dafür, dass unsere strategische Ausrichtung in diesem Segment gegriffen hat. Zum Jahresende gab es einen starken Endspurt, was mir den Einstieg erleichtert hat. Seitdem sind wir auf gutem Kurs und überzeugt, unsere gesteckten Ziele zu erreichen.

SBZ: Und wie sieht es emotional aus – bei Ihnen und im Unternehmen?

Rixen: Ich spüre persönlich einen Mix aus Unsicherheit und Aufbruchstimmung. Globale Krisen, Unsicherheit auf den Märkten – davon kann sich privat gewiss niemand freimachen. Bei ­Wilo als Unternehmen stand das vergangene Jahr im Zeichen der Regionalisierung – wir sind und bleiben global ausgerichtet, weiten allerdings unsere Region-for-Region-Strategie weiter aus. So verringern wir Komplexität und erhöhen unsere Effizienz. Ein Ergebnis ist noch mehr Flexibilität, Lösungskompetenz und Kundennähe.

Wir sind weit mehr als der Heizungs­pumpenlieferant.

Die Diversifizierung in Marktsegmente und in die Regionen ­Americas, AMEA und Europa hat einige neue Prozesse, neue Kollegen in neuen Aufgaben und neue Aufgaben für bestehende Kollegen mit sich gebracht. Ende 2024 war das auf dem Höhepunkt. Jetzt haben wir uns zukunftsfähig aufgestellt. Und dann kam ich noch als neuer Chef dazu. Spannender hätte man kaum starten können.

SBZ: Ende 2024 musste das Unternehmen zudem am Produktionsstandort Dortmund die Arbeitszeit reduzieren. Wie haben Sie das erlebt?

Rixen: Ich war zu dem Zeitpunkt in meiner vorherigen Position als Senior Vice President Group Service stark damit beschäftigt, die Servicethemen vor meinem Wechsel bestmöglich in die Gesamt­strategie einzubinden.

Aus Managementsicht war es wichtig, frühzeitig und verantwortungsvoll zu handeln – vor allem im Sinne unserer Mitarbeitenden. Die von Anfang an befristete Arbeitszeitreduzierung in Produktion und produktionsnahen Tätigkeiten am Standort Dortmund war eine bewusste Anpassung an die damaligen Marktbedingungen, insbesondere im stark verunsicherten Heizungsmarkt.

Auslöser waren vor allem die deutlichen Nachfragerückgänge im OEM-Geschäft, die wiederum eng mit der politischen und regulatorischen Unsicherheit rund um das Gebäudeenergiegesetz und die Förderprogramme zusammenhingen. In dieser Phase haben wir sehr transparent kommuniziert und gemeinsam nach Lösungen gesucht. Auch rückblickend haben wir das gut gehandhabt.

SBZ: Der Vorstandsvorsitzende Oliver ­Hermes sprach damals von einem nachhaltigen Vertrauens­verlust bei den Verbrauchern durch die GEG-Diskussion. Spüren Sie das im Vertrieb?

Rixen: Aus OEM-Sicht merken wir das sicher. Aber wir haben das in unserer Planung gut adaptiert. Bei unseren Heizungspumpen scheint sich der Markt zu stabilisieren. Ich persönlich bin kein großer Freund von zu viel Einflussnahme aus der Politik, weil das teilweise das Dilemma befeuert hat – etwa die überzogene Goldgräberstimmung bei den Wärmepumpen.

Aber grundsätzlich halte ich es für sinnvoll, wenn die Politik bei strategisch wichtigen Themen die Richtung vorgibt. Dann sollte es jedoch auch Kontinuität geben. Wer als Verbraucher investieren will, braucht Ruhe und Verlässlichkeit. Wenn Förderprogramme regelmäßig komplett verändert werden, entsteht Unsicherheit – und gute Entscheidungen werden unnötig erschwert.

Es ist sinnvoll, dass die Politik bei ­wichtigen ­Themen die Richtung ­vorgibt, aber dann braucht es auch Kontinuität.

SBZ: Kommen wir zurück zu der Regionalisierungsstrategie. Worum geht es dabei genau?

Rixen: Bei der Regionalisierung geht es darum, noch näher an unseren Märkten und Kunden zu sein. Wichtig ist dabei: Der Gedanke ist für uns nicht neu. Der Fokus auf Regionen war schon immer ein zentraler Bestandteil unserer Ausrichtung. Neu ist, dass wir diesen Ansatz jetzt deutlich verstärken und systematischer umsetzen.

Die Anforderungen, Erwartungen und Rahmenbedingungen unterscheiden sich je nach Region teils erheblich. Mit dem aktuellen Set-up können wir diese Unterschiede noch gezielter berücksichtigen und Verantwortung stärker in die Regionen verlagern. Das schafft mehr Kundennähe, kürzere Entscheidungswege und Lösungen, die passgenauer auf lokale Bedürfnisse zugeschnitten sind.

SBZ: Wie schlägt sich diese Strategie in Deutschland nieder?

Rixen: Wir haben vier Sales-Plattformen in Europa, darunter gibt es die Sales-Cluster und dann noch mal die einzelnen Länder. Deutschland hat hier eine Sonderstellung. Wir sind gleichzeitig Land, Cluster und Sales-Plattform. Das zeigt, wie wichtig Deutschland für den europäischen Markt ist. Diese Sonderstellung ermöglicht uns zudem schnellere Entscheidungen. Themen werden bidirektional direkt von meinem Managementteam an unseren Europavorstand herangetragen. Diese enge Vernetzung und schnelle Entscheidungsfindung sind ein großer Vorteil.

SBZ: Sie haben auch intern diversifiziert. Was bedeutet das konkret?

Rixen: Wir haben eine klare Trennung vorgenommen. Es gibt einen Verantwortlichen für den Vertrieb Gebäudetechnik inklusive Großhandelsbespielung – das ist unser Geschäft mit allem, was über den Fachgroßhandel verkauft wird. Dazu gehört die Heizungs- und Entwässerungstechnik für kleinere bis mittelgroße Gebäude, aber auch Hotels, Shoppingmalls oder Stadien.

Die SHK-Branche ist nach wie vor im ­besten Sinne robust.

Daneben haben wir den strategischen Salesbereich mit Key-Account-Management für Themen wie kommunale Wasserwirtschaft, große Aggregate und Industrie. Hier geht es darum, mit Betreibern zu sprechen und herauszufinden, wie wir mit unserem Know-how über die Pumpenlösungen hinaus helfen können – etwa bei Dekarbonisierungszielen. Mit der Absicht, robuste und skalierbare Geschäftsmodelle zu entwickeln und sie dann in den klassischen Vertrieb zu ­überführen.

SBZ: Warum diese Trennung?

Rixen: In der Vergangenheit haben wir neue Ideen oft mit den etablierten Strukturen vermischt. In angespannten Phasen blieb der Fokus dann auf dem Bekannten und Bewährten. Im Ergebnis wuchsen wir im Standardgeschäft, aber nicht bei neuen Ideen. Daher die Trennung, denn für neue Themen braucht man ein anderes Setting als für das Standardgeschäft – und eine gute Vernetzung zwischen den Bereichen.

SBZ: In welchen Bereichen sehen Sie die größten Wachstumschancen in Deutschland?

Rixen: Zunächst haben wir nach wie vor Wachstumspotenzial im Standardgeschäft. Aber wir sind mehr als der Heizungspumpenlieferant. Wir gewinnen neue Kunden, indem wir deren Bedarf noch mehr verstehen und lösungsorientierter agieren. Das betrifft zum Beispiel den Bereich Wasserwirtschaft. Da müssen wir noch näher an den Kunden ran.

Wir stellen die ­Lösung in den Mittelpunkt – nicht interne Strukturen.

SBZ: Wie wollen Sie das erreichen?

Rixen: Wir bauen die Key-Account-­Organisation weiter aus und bespielen verstärkt Stadtwerke und überregionale Planungsbüros. Der Planer spielt eine extrem wichtige Rolle in der frühen Phase eines Projekts. Wenn ein neues Gebäude geplant oder saniert wird, wissen die Betreiber oft gar nicht, wie die Lösung aussehen könnte. Wichtig für uns ist hier, früher in den Entscheidungsprozess zu kommen.

SBZ: Im Bereich Wasseraufbereitung verzeichnete Wilo zuletzt 16 % Umsatzsteigerung. Welche Rolle spielt dabei Deutschland?

Rixen: Ein Großteil der Unternehmen, die in diesem Bereich unterwegs sind und dem Wilo-Water-Treatment-Bereich angehören, ist in Deutschland ansässig. Wir sind Spezialisten rund um Wasser – dazu gehört auch die Wasseraufbereitung. Das Wachstum in diesem Bereich hat insbesondere die erweiterte Nachfrage nach Filtrationslösungen als Grund. Unsere Lösungen zur Umsetzung einer zusätzlichen Reinigungsstufe in Kläranlagen hatten hier deutlichen Einfluss. Das ist nicht nur in Deutschland, sondern vor allem auch weltweit ein Riesenthema.

Die Herausforderung ist, die verschiedenen Bereiche Key-Account-Management, Wasserwirtschaft, Service und die Unternehmen gut zu orchestrieren. Denn eine Lösung für den Kunden kombiniert oft unterschiedliche Elemente aus den einzelnen Bereichen. Eine Lösung braucht zum Beispiel immer einen Service. Und sie überschreitet dabei oft unsere internen Kästchen von Marktsegmenten. Wir stellen die Lösung in den Mittelpunkt – nicht interne Strukturen. Für unsere Kunden liefern wir bereits heute ganzheitliche Lösungen aus einer Hand.

SBZ: Das Unternehmen strebte 2025 die Zwei-Milliarden-Euro-Umsatzmarke an, bis 2030 soll der Umsatz sogar auf über drei Milliarden Euro wachsen. Was bedeutet das für den deutschen Markt?

Rixen: Deutschland ist einer der wichtigsten Märkte, aber wir haben noch Potenzial im Kerngeschäft Gebäudetechnik und wollen auch als Lösungsanbieter in der Wasserwirtschaft und Industrie noch mehr punkten. Und dann haben wir noch einen sehr starken Service, der den Umsatz in den letzten zehn Jahren verdoppelt hat – und wir würden ihn gerne noch mal verdoppeln. Dafür brauchen wir aber andere Konzepte, auch ein starkes Partnernetzwerk. Etwa beim Thema Wasserstoff. Hier können wir nicht alles selbst abdecken, das müssen wir in Teilen mit strategischen Partnern bespielen.

SBZ: Wenn Sie auf Ihre über 30-jährige Erfahrung in der SHK-Branche schauen, was hat sich in dieser Zeit verändert?

Rixen: Die Branche ist im besten Sinne robust. Große Veränderungen habe ich in den ersten 20 Jahren nicht wahrgenommen. Was ich jetzt aber sehe: Die Altersstruktur ändert sich. Die Jüngeren haben andere Anforderungen – an die Zusammenarbeit, an das, was man als Hersteller liefert, wie wir sie im Planungsprozess unterstützen. Das macht es komplexer, aber mir hilft diese notwendige Veränderung. Wenn wir direktes Feedback bekommen, eröffnen sich andere Blickwinkel. Wir nehmen das als Herausforderung an.

Wir wollen ­­näher an den ­jeweiligen Märkten sein.

Bild: Wilo SE

SBZ: Und was sind Ihre wichtigsten Learnings aus dem ersten Jahr als Vertriebsleiter Deutschland?

Rixen: Mir hat enorm geholfen, dass ich die Branche seit über 30 Jahren und Wilo seit elf Jahren kenne, die Stakeholder einschätzen kann und die deutsche Organisation schon vor der Regionalisierung kannte. Bei all den Variablen, mit denen wir täglich umgehen, war das enorm viel wert.Persönlich habe ich gelernt, meine Ungeduld zu bremsen. Ich habe eine klare Vision, wo wir hinwollen. Aber die Reise dahin ist lang und es gilt, sich immer wieder an neue Anforderungen anzupassen. Denn wenn man nur nach vorne schaut und ungeduldig ist, kommt man nie an.

SBZ: Was hat sich als richtig erwiesen?

Rixen: Den regionalen Teams zuzuhören, ­präsent zu sein, bei Kunden zu sein. Nicht typisch vertriebsmäßig erst mal erzählen, wie toll alles ist, sondern wirklich zuhören, Themen mitnehmen, Gesprächspartner sein. Alle sechs Wochen gebe ich ein Update für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dieses Im-Dialog-Bleiben wird mir auch als wichtig gespiegelt. Das bedeutet mir viel, denn ich möchte nicht im Elfenbeinturm verschwinden.

SBZ: Herr Rixen, vielen Dank für das Gespräch.

Bild: Wilo SE