Die familiären Unternehmensnachfolger sind geprägt von den Erziehungswerten und den erlebten Unternehmenswerten der Eltern. Vater und Mutter sind häufig die Leitfiguren, die verschiedene Situationen, Lob und Tadel verantworteten und damit das Unternehmen prägten. Meist ziehen sich die Eltern schrittweise zurück und hoffen, dass ihre „Kinder“ das Unternehmen ordentlich weiterführen – genauer gesagt: „im Sinne der Eltern“. Das Problem ist, dass die Nachfolger das Unternehmen aber in ihrem eigenen Sinne und mit ihrer eigenen Persönlichkeit weiterführen müssen und nicht als Abziehbilder der Eltern. Und gerade hierbei kommt dem Unternehmens-Leitbild eine ganz besondere Bedeutung zu. Diese verdeutlichen die beiden folgenden Beispiele aus der Coachingpraxis.
Das Unternehmens-Leitbild als Generationenbrücke
Ein mitarbeitender Sohn und potenzieller Unternehmensnachfolger hatte regelmäßig mit seinem Vater Konflikte über die Unternehmenspolitik und Ausrichtung des Unternehmens. Dadurch war das Vertrauen des 64-jährigen Vaters in die alleinunternehmerische Leistungsfähigkeit des 33-jährigen Sohns gestört. Er befürchtete, dass sein Image als geschätzter Unternehmer in der Gemeinde und seine Altersversorgung gefährdet seien. Andererseits muss der Sohn seine dreiköpfige Familie ernähren. Das Unternehmen beschäftigte 16 Mitarbeiter und war zu 90 % auf gewerbliche oder private Ausschreibungen, meist im Neubausektor, konzentriert. Die Ertragslage war seit einigen Jahren sehr angespannt. Der Sohn, SHK-Meister und Betriebswirt des Handwerks, wollte sich deshalb bereits seit ca. vier Jahren verstärkt neuen Privatkunden und dem Kleingewerbebereich zuwenden, um dort Heizungs- und Badmodernisierungen durchzuführen.
An dieser Stelle setzte mein Coachingprozess ein: Zunächst in Einzelgesprächen und dann zu Dritt klärten wir die beiderseitigen Anliegen und einigten uns darauf, Vorstellungen, Werte, Qualität und Ziele in einem Unternehmens-Leitbild zu formulieren. Meine Funktion dabei war, als neutraler Vermittler, Klärungs- und Formulierungshelfer für die Sätze im Unternehmens-Leitbild zu agieren. Die Problemdefinition und die Zielformulierungen lagen bereits aus den Einzelgesprächen vor, so dass diese Gedanken zur künftigen Unternehmensausrichtung nun noch passend schriftlich formuliert werden mussten. Allerdings gab es auch hierbei Diskussionsbedarf.
Diskussionsbedarf bei den Formulierungen
Dazu ein Beispiel: Bei der Formulierung „Wir beraten hersteller- und produktneutral und finden für unseren Kunden seine beste Nutzen bringende Lösung“ entstand ein Spannungsfeld, weil der Vater bislang die Firmenfahrzeuge und das Betriebsgebäude mit dem Namen seiner Hauptlieferanten gestaltet hatte. Der Sohn dagegen wollte künftig die Unternehmensmarke als Gestaltungselement in den Vordergrund stellen. Als Konsequenz aus der Formulierung im Unternehmensleitbild resultierte, dass man nun ein neues Unternehmenslogo entwickelte, das heute auf Fahrzeugen, Kleidung, Gebäude usw. präsentiert wird.
Ein weiteres Formulierungsbeispiel lautet: „Wir investieren in Zeit und Geld nur dann, wenn wir den Nutzen und ROI (Return-Of-Invest)festgelegt haben.“ Nach diesem Prinzip prüfte der Sohn auch alle Inventurbestände, Maschinen und Geräte und konnte so feststellen, wo unnötig Kapital gebunden ist. Nach anfänglichen Diskussionen war der Vater letztlich sehr erfreut, da er darin die Sicherheit für die wirtschaftliche erfolgreiche Fortführung des Unternehmens erkannte.
Bewährungsprobe fürs neue Leitbild
Vater und Sohn nahmen die drei DIN-A4-Seiten des Unternehmens-Leitbildes mit nach Hause, um es dort auf sich wirken zu lassen und mit den Ehepartnern zu besprechen. Nach zwei Wochen trafen wir uns erneut, um kleine Nachbesserungen vorzunehmen und um die Verankerung in das Tagesgeschäft zu planen.
Gleichzeitig wurden die Rollen des Vaters und des Sohnes innerhalb und außerhalb des Unternehmens geklärt. Man besprach den Umgang mit dem Unternehmens-Leitbild, die Entscheidungsfindung, den Umgang mit Vaters Ratschlägen sowie viele andere, mögliche Konflikt-Minen und vereinbarte entsprechende Vorgehensweisen.
Nach fast einem Jahr zeigte sich, dass sich vor allem das Unternehmens-Leitbild und die festen Besprechungstermine bewährt haben. Die miteinander vereinbarte Umgestaltung hat erste Früchte getragen. Am mühevollsten war und ist noch die Umstellung von den langjährigen Mitarbeitern auf die neue Ausrichtung und Führung durch den Unternehmensnachfolger.
Unternehmens-Leitbild als „Vorsitzender der Geschäftsführung“
Zwei Brüder führten als geschäftsführende Gesellschafter und Unternehmensnachfolger gemeinsam mit dem Vater das Unternehmen sechs Jahre. Sie übernahmen im Januar 2007 das Unternehmen zu 100%. Von den 18 Mitarbeitern des Unternehmens sind noch neun Mitarbeiter aus der Zeit als der Vater das Unternehmen alleine führte. Bei der Neueinstellung der anderen Mitarbeiter hatten die Brüder schon ein Mitspracherecht. Die letzte Verantwortung hatte aber der Vater, der inzwischen aus dem Unternehmen ausgeschieden und Ratgeber „auf Anforderung“ ist.
Die Vorstellungen der Brüder zur erfolgreichen Weiterführung unterschieden sich in einigen Punkten, ebenso ihre Verantwortlichkeit. Diese Punkte wurden vorher durch den Vater ausgeglichen. Gemeinsam sprachen wir über den Nutzen eines Unternehmens-Leitbildes für die beiden, für die Mitarbeiter und gegenüber Dritten. Nachdem wir es gemeinsam erarbeitet hatten, ließen es die Brüder ca. vier Wochen auf sich wirken, besprachen es mit den Ehepartnern und mit den Eltern. Korrekturen mussten keine mehr vorgenommen werden. Dann kam der Tag, an dem die Brüder das neue Leitbild allen Mitarbeitern Satz für Satz vorstellten und die Bedeutung der Formulierungen anhand von Praxisbeispielen erläuterten. Es folgte dann ein Teamtraining, um die Zusammenarbeit und die Kommunikation zu fördern. Der Abend klang bei gutem Essen und Discomusik lustig aus.
Am nächsten Tag wurde das Unternehmens-Leitbild in Gruppen mit positiven und negativen Praxisbeispielen und Verbesserungen erarbeitet. Zum Schluss vereinbarten alle miteinander konkrete Maßnahmen für die nächste Zeit. Hierbei verdeutlichten die beiden Geschäftsführer, was sie selbst konkret tun werden und wie sie das Unternehmens-Leitbild in ihren eigenen Arbeitsalltag integrieren wollen. Vor allem bei den Geschäftsführerbesprechungen sitzt das Unternehmens-Leitbild symbolisch auf einem dritten Stuhl, quasi als Vorsitzender der Geschäftsführung“. Es ist Helfer und Richtschnur bei allen Entscheidungen, um in der formulierten Spur zu bleiben – bei Mitarbeiterbesprechungen, Betriebsversammlungen sowie in Gesprächen mit Dienstleistern, Lieferanten und Banken.
Die Haltung der Unternehmer hat sich übrigens positiv verändert. Sie handeln heute mit mehr Selbstvertrauen und treffen alle Entscheidungen überzeugter und damit selbstbewusster.
Der wahre Wert eines wirklich nachhaltigen Unternehmens-Leitbildes entfaltet sich erst durch die alltägliche und bewusste Anwendung auf allen Ebenen innerhalb des Betriebs und im Außenverhältnis mit Kunden, Lieferanten etc. Unternehmer, die schon seit vielen Jahren aktiv mit ihrem Leitbild arbeiten, haben zufriedenere Mitarbeiter und erzielen dementsprechend auch bessere wirtschaftliche Ergebnisse im Vergleich zu Mitanbietern ohne klares und gelebtes Unternehmens-Leitbild.
Sollten Sie diese Kraftquelle noch nicht kennen, dann probieren Sie diese doch einmal aus. Und wenn Sie zuversichtlich und optimistisch an die Sache herangehen, dann klappt es auch.
Sieben Tipps zum Unternehmens-Leitbild im SHK-Betrieb
1 Das Unternehmens-Leitbild beschreibt klar und eindeutig die Werte und Haltungen aller Menschen im Unternehmen untereinander und gegenüber Dritten. Es gibt Orientierung für alle zu treffenden Entscheidungen und Handlungen und sollte auf ca. fünf Jahre Gültigkeit ausgelegt sein.
2 Erarbeitet wird es mit dem Unternehmer und dann den Mitarbeitern vorgestellt, ohne Änderungen vorzunehmen. Hat das Unternehmen eine Führungsstruktur, dann wird situativ entschieden, ob erst mit dem Unternehmer das Unternehmens-Leitbild formuliert wird und dann von der Führung justiert oder ob die Führung gleich bei der Entwicklung mitwirkt.
3 Folgende Themen werden jeweils mit etwa drei verständlichen Sätzen beschrieben:
– Leitidee
– Leistungsprogramm
– Markt
– Qualität, Preis und Konditionen
– Beziehungen nach außen
– Organisation
– Führung und Mitarbeiter
– Finanzen
4 Um das Unternehmens-Leitbild zu beleben, werden konkrete Maßnahmen erarbeitet z.B. für Unternehmensentscheidungen, Besprechungen, Gespräche mit Kunden, Mitarbeitergespräche, neue Mitarbeiter, Lieferanten und Banken.
5 Bei der Maßnahmenerarbeitung einigen sich alle beteiligten Personen auf die erforderlichen Schritte und auf einen gemeinsamen Nenner als Handlungsmaxime. Die Unternehmer können dann leichter und zielgerichteter Entscheidungen treffen und allen Mitarbeitern vermitteln. Es bietet auch dann Orientierung, wenn das Umfeld oder der Markt turbulent, chaotisch oder orientierungslos sind.
6 Ein von der Unternehmensleitung situativ und regelmäßig genutztes Unternehmens-Leitbild wirkt als Signal für alle Mitarbeiter. Dabei können eventuell erforderliche Anpassungen der Leitbildinhalte gesammelt werden und maximal alle zwei Jahre eingebunden werden.
7 Für das Finden und Integrieren neuer Mitarbeiter sind die Inhalte des Unternehmens-Leitbildes eine hilfreiche qualitative Orientierung. Dies fließt schon in die Stellenanzeige sowie ins Bewerbungsgespräch ein. Und am ersten Arbeitstag wird der neue Mitarbeiter mit den Inhalten und der Handhabung vertraut gemacht.
Weitere Informationen
Unser Autor Dieter Grabs ist seit 1987 selbstständiger Berater, Trainer für Verkauf/Marketing. Seit 1999 wirkt er auch als Unternehmer-Coach in über 70 Unternehmen. Er ist zudem Mitgeschäftsführer von HandwerkerImpuls GmbH, Rottweil; Motto: „Wir machen SHK-Fachbetriebe ertragreicher!“; Telefon (07 41) 94 22 94-0, Telefax (07 41) 94 22 94-22, https://www.handwerkerimpuls.de/
