Wie gelingt der schwierigste Vorgang im Unternehmerdasein?
Nichts dem Zufall überlassen: Hunderte, wenn nicht gar Tausende SHK-Betriebe suchen in den kommenden Jahren einen potenziellen Nachfolger. Hilfestellung bietet z. B. die Berufsorganisation.
Wenn kein Kandidat innerhalb der Familie bereitsteht, bieten sich alternative Vorgehensweisen an. Ein Notverkauf sollte immer die letzte Möglichkeit sein, an die gedacht wird.
In jedem Fall muss ein abzugebender Betrieb gründlich durchleuchtet werden. Das betrifft nicht nur die Finanzen. Auch der Wissensstand der Mitarbeitenden spielt dabei eine Rolle.
Es ist eine Zeitbombe. Die Uhr läuft gnadenlos rückwärts und tickt zunehmend lauter. Hunderte, vielleicht sogar Tausende SHK-Handwerksbetriebe stehen vor dem Aus. Die Rede ist von Firmen, bei denen die Inhaber in der Altersspanne von Ende 50 bis Anfang 60 sind und keinen Nachfolger in Aussicht haben. Es droht ein Verkauf auf den letzten Drücker – im schlechtesten Fall sogar noch an branchenfremde Akteure, die vor allem „Schrauber“ brauchen, um ihr Geschäftsmodell zu stützen. Oder – ganz bitter – der Betrieb wird für immer geschlossen und aufgelöst.
Das drastische Szenario zu Beginn des Leitartikels soll verdeutlichen: Da kommt auf Ebene der Handwerksunternehmen in einigen Jahren ein Aderlass auf die SHK-Branche zu, den es so noch nicht gab. Dessen Entstehung sich aber heute schon abzeichnet. Ein stichprobenartiges Nachfragen bei Betrieben in Bayern zeigt: Von 50 Inhaberinnen und Inhabern gehen 18 davon aus, in den nächsten 5 Jahren aufzuhören. Nachfolger sind keine in Sicht.
Die Folgen sind gravierend. Man stelle sich bloß vor, in einer Region sind eine Handvoll Betriebe ansässig, die alle zu einem Inhaber gehören. Das wären denkbar ungünstige Voraussetzungen für einen fairen Wettbewerb, in jeglicher Hinsicht. Mangelnde Konkurrenz würde die Bedingungen für Verbraucher eher verschlechtern. Auch aufseiten des Einkaufs würde sich das Gleichgewicht eher in Richtung des Großeinkäufers verschieben, was spürbare Auswirkungen bei der Preisgestaltung mit sich bringen dürfte.
Außer Frage steht, eine Betriebsübergabe ist ein schwieriger Prozess. Sie kommt einer Operation am offenen Herzen gleich. Aber gut vorbereitet und gut umgesetzt, kann sie allen Beteiligten viel Freude bereiten und Zuversicht wecken. Beim Abgebenden ebenso wie beim Übernehmenden, bei (Stamm-)Kunden ebenso wie bei Zulieferern. Und nicht zuletzt auch beim Personal. Steht ein potenzieller Nachfolger aus dem Umkreis der Familie bereit, ist schon ein erster Schritt getan. Aber was, wenn dem nicht so ist?
Welche Nachfolgeoption ist die richtige, wenn kein Nachfolger aus der Familie bereitsteht? Christian Bräuer hat Antworten. Der Geschäftsführer der Unternehmensberatung Ewald W. Schneider zeigt Möglichkeiten auf, welche Nachfolgeoptionen Eigentümer von Handwerksbetrieben haben.
Es könnte alles so einfach sein, wenn ein Mitglied der eigenen Familie das Lebenswerk würde weiterführen wollen. Über Jahre hat man immer wieder versucht, den prädestinierten Nachfolger an den Betrieb heranzuführen – doch ohne Erfolg. Vor so einer oder einer ähnlichen Situation stehen sehr viele Handwerksunternehmer. Immer seltener gelingt die Nachfolge innerhalb der Familie. Soll das Unternehmen nicht schlussendlich komplett aufgegeben werden, muss früher oder später eine andere Lösung her – denn der derzeitige Inhaber wird nicht ewig das Steuer in der Hand halten können.
„Fakt ist, dass jedes Unternehmen einzigartig und höchst individuell ist – genauso verhält es sich auch mit der Regelung der Nachfolge. Eine allgemeingültige Lösung für jede Ausgangssituation lässt sich schwerlich finden“, sagt Bräuer. Um sich jedoch bestimmte Nachfolgeoptionen bewusst zu machen und für sich selbst zu prüfen, ob diese auch in der Praxis Sinn ergeben können, gibt es vier Kernpunkte im Unternehmen, die man genauer unter die Lupe nehmen kann:
Inhaberabhängigkeit
Mitarbeiterstruktur
Finanzielles Ergebnis
Zeit bis zur Übergabe
Anhand der vier Kernpunkte lässt sich immerhin eine Richtung vorgeben, welche Situation bei den erfolgversprechendsten Nachfolgeoptionen vorliegen sollten.
Bild: MQ-Illustrations - stock.adobe.com
Unverzichtbar ist, einen Betrieb genau unter die Lupe zu nehmen.
Unternehmensverkauf
„Die finanziell attraktivste Option ist sicher der komplette Verkauf des Betriebs – dies ist aber auch die Option, bei der für ein optimales Ergebnis so gut wie alle Faktoren stimmen müssen“, erklärt der Experte. Unter anderem sollte der Betrieb bereits eine gewisse Größenordnung haben (ab 15 Mitarbeiter), ohne den Inhaber fortführbar sein und über die letzten fünf Jahre ein finanziell positives Ergebnis vorweisen. Und bis der Inhaber am Ende sein Lebenswerk gegen eine feste Summe Geld übergibt, liegt noch ein herausfordernder Prozess vor den Beteiligten. Angefangen von der Verkaufsvorbereitung über das Finden des richtigen Käufers bis hin zum erfolgreichen Abschluss der Verhandlungen.
Der Asset-Deal
Der Asset-Deal ist der kleine Bruder des Verkaufs des gesamten Unternehmens, bei dem nur bestimmte Teile des Unternehmens übernommen werden. Das können beispielsweise die Mitarbeiter, die Kundschaft mit dazugehörigen Wartungsverträgen oder auch Patente sein. Christian Bräuer: „Der Teilverkauf macht häufig dann Sinn, wenn eine Komplettübernahme und Weiterführung des Betriebes durch den Käufer nicht wirtschaftlich ist.“ Nach der Integration der Unternehmensteile in den Betrieb des Käufers wird der Inhaber vielleicht noch namentlich im neuen Unternehmenskonstrukt erwähnt – schlussendlich wird dann aber der ursprüngliche Betrieb geschlossen.
Welche Nachfolgeoption ist die richtige, wenn kein Nachfolger aus der Familie bereitsteht?
Bild: Bräuer
Geschäftsführer einstellen
Eine häufig unterschätzte Option ist es, einen externen Fachmann als Nachfolger für das eigene Unternehmen aufzubauen. In der Regel wird diese Person vorerst neben dem jetzigen Eigentümer als Geschäftsführer installiert und wächst in das Unternehmen hinein. „Eine der größten Herausforderungen bei dieser Option ist es, jemand vorerst Unbekanntem das Vertrauen zu geben, das Unternehmen ab sofort (mit) zu führen und gegebenenfalls später zu übernehmen“, sagt Bräuer. Hier ist es wichtig, dass sich der neue Geschäftsführer und der Inhaber möglichst schnell auf Augenhöhe bewegen und ein Vertrauensverhältnis aufbauen.
Mitarbeiter übernimmt
Gerne übergibt man das eigene Unternehmen an einen alten Weggefährten, von dessen fachlichen und persönlichen Kompetenzen man sich über die Jahre bereits überzeugen konnte. Leider hat dieser Weggefährte meistens seine Kernkompetenzen draußen auf der Baustelle und nicht im kaufmännischen Bereich sowie im Auftritt vor den Kunden. Gerade deswegen wird zu häufig von dieser Möglichkeit abgesehen. Christian Bräuer: „Wenn aber die Einstellung und der Wille des Mitarbeiters da sind, kann er sich kaufmännische oder vertriebliche Themen noch aneignen oder er holt sich dafür einfach weitere Unterstützung.“ Mit der Bereitschaft des Inhabers, einen Mitarbeiter zum Chef zu machen, und mit Zeit und Ausdauer kann sich daraus eine tolle Erfolgsgeschichte entwickeln.
Egal, für welche Option man sich entscheidet,am Ende des Tages kommt es auf die konsequente Umsetzung an. Und das am besten frühzeitig. Je nachdem, wann der persönliche Austritt aus dem Betrieb geplant ist, empfiehlt Bräuer, spätestens drei bis fünf Jahre vorher die ersten grundsätzlichen Maßnahmen für die Nachfolgeregelung in die Wege zu leiten sowie den Prozess mit Leben zu füllen. „Unter Zeitdruck kann eine optimale Lösung für die Nachfolge nicht gefunden und mit Ausdauer verfolgt werden – egal wie passend und attraktiv eine Nachfolgeoption letztlich ist.“ Und Bräuer weiter: „Trotz der Sensibilisierung für das Thema der Nachfolgeregelung hat sich an den eingespielten Verhaltensmustern wenig geändert. Nach wie vor wird die Notwendigkeit, sich rechtzeitig und gezielt mit der Regelung der Nachfolge in SHK-Unternehmen auseinanderzusetzen, weitestgehend ignoriert.“
Mit Folgen, die für das ganze Branchengefüge fatal sein können. So weit sollte es gar nicht erst kommen.
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Der entscheidende Moment der Übergabe sollte mit den Mitarbeitenden zelebriert werden.
Konflikte vermeiden
In der Übergabephase sind Konflikte oft programmiert. Etwa deshalb:
Übergeber und Übernehmer haben unterschiedliche Vorstellungen und Erwartungen, wie der Betrieb weitergeführt werden soll. Die Kommunikation läuft schief.
„Loslassen können“ ist ein häufiger Grund für einen Konflikt. Der Übergeber hat sein ganzes Herzblut in den Betrieb gesteckt – meistens nicht nur an den Wochentagen, sondern auch am Wochenende. Dadurch fällt es ihm oft schwer, Verantwortung an jemand anderen abzugeben und keine Entscheidungen mehr zu treffen. Spannungen können entstehen und Ratschläge werden abgelehnt
Wissensweitergabe: Der Übergeber möchte nicht einfach „ersetzbar“ sein und hält Wissen zurück, um weiterhin mitmischen zu können – gerade bei familieninternen Übergaben stellt dies ein häufiges Problem dar.
Unsicherheit färbt sich auf die Mitarbeitenden ab, die aufgrund mangelnder Kommunikation nicht konkret wissen, wo der Betrieb momentan steht.
Übernehmer sind mit neuen Aufgaben überfordert, weil zu wenig vorbereitet wurde oder zu wenig sich mit den Aufgaben auseinandergesetzt wurde
Businessplan für die Betriebsnachfolge erstellen
Das Unternehmenskonzept hat vor allem für den Austausch mit der Bank und dementsprechend für die Finanzierung eine hohe Relevanz – auch, wenn man öffentliche Förderprogramme in Anspruch nehmen will. Ein gut ausgearbeiteter Businessplan umfasst dabei folgende Punkte:
Überblick über die IST-Situation (unter anderem Unternehmensdarstellung, Kundenstruktur, Marktanalyse sowie Umsatz- und Ertragsentwicklung)
Darstellung der Ziele und Strategien mit Maßnahmenkatalog, Absatzplan und Kostenstruktur
Planungsrechnungen (beispielsweise Umsatz- und Ertragserwartungen sowie Liquiditätsplanung)
Kapitalbedarfsplan und Finanzierungsplan
aussagekräftige Anlagen, die Ihre Eignung als Unternehmer belegen (wie etwa Lebenslauf, Vermögensaufstellung, Verträge oder Einkommenssteuerbescheide)
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