SBZ: Woran erkennt man einen guten Chef?
Sven Ullrich: Ein guter Chef ist zunächst mal eine Person, die keine Schwierigkeiten hat, Entscheidungen zu treffen. Ob die gut oder schlecht sind, sei mal dahingestellt. Denn es heißt ja „Führungskraft“: Das ist der, der die Richtung vorgibt, der anführt. Das verlangt, dass man keine oder wenig Probleme mit dieser Rolle hat.
SBZ: Wie wird’s besser?
Ullrich: Forschungsergebnisse deuten an, dass man sowohl das Bauchgefühl als auch den Kopf – also eine kognitive Herangehensweise – durchaus miteinander verbinden kann und sollte, um wesentliche Entscheidungen zu treffen.
SBZ: Stellt sich die Frage, ob gute Unternehmer bzw. Führungskräfte naturgegeben sind oder doch ein Stück weit gemacht werden.
Ullrich: Darüber könnte man diskutieren. Je älter ich werde, umso mehr glaube ich schon, dass es auch einen anlagebedingten Aspekt gibt, den wir nicht wegdiskutieren können, Stichwort Risikoorientierung. Aber es gibt natürlich Bereiche, in denen man sich aktiv verbessern kann. Und darum geht es Herrn Kreitmeir und mir in der Führungskräfte-Schulung. Kopf oder Bauch – mitunter muss man eben beides miteinander kombinieren. Das ist ein Thema der Veranstaltung.
SBZ: Warum sollten sich Handwerksunternehmer – gestandene Persönlichkeiten wie auch Jungunternehmer – eigentlich darum kümmern, dass sie bessere Chefs werden? Die Auftragslage lässt doch trotz Corona ein ganz auskömmliches Leben zu.
Ullrich: Corona hat gezeigt, dass man letztlich die Zukunft nicht komplett planen kann. Aber die Persönlichkeit eines Unternehmers ist ein entscheidender Faktor für eine gute Betriebsentwicklung, gerade unter schwierigen Umständen. Eine Führungskräfte-Schulung wappnet für Herausforderungen, die Chefs heute vielleicht noch gar nicht sehen oder als solche erkennen.
SBZ: Diese Annahme alleine reicht doch nicht aus, um die Bereitschaft zu wecken, sich zu verändern bzw. weiterzuentwickeln und dazu sogar ein Seminar zu buchen …
Ullrich: Ich stelle hier mal die provokante These auf, dass Menschen sich nicht verändern. Und wenn sie es doch tun, dann nur freiwillig und langsam. Wer also eine gewisse Offenheit zur Weiterentwicklung mitbringt, hat bereits den ersten Schritt getan. Allen anderen nützt das SBZ-Programm eh nix.
SBZ: Und das funktioniert in einer kleinen Gruppe, unter lauter Gleichgesinnten?
Ullrich: Ja, das ist vielleicht der charmanteste Aspekt dieser Veranstaltung. Die Teilnehmer aus dem SHK-Handwerk spüren kein Wettbewerbsgefühl untereinander. Sie kommen ja aus allen Teilen Deutschlands. Im Gegenteil, wir bauen eine Vertrauenskultur auf – was letztlich meine Aufgabe ist –, die von Diskretion und Zuverlässigkeit geprägt ist. Am Ende steht ein starker Gruppenzusammenhalt, der die Teilnehmer über die Veranstaltungen trägt. In und an diesem Umfeld wachsen sie.
SBZ: Jetzt haben Sie schon einige Handwerksunternehmer und Führungskräfte in Chefseminaren kennengelernt. Gibt es Merkmale, anhand derer man einen gut positionierten Chef erkennt?
Ullrich: Die Einteilung in gute oder schlechte Führungskraft ist da falsch. Denn unter gut oder schlecht versteht doch jeder etwas anderes. Insofern würde ich lieber über Wirksamkeit sprechen. Es gibt in der Tat tendenziell Persönlichkeitsmerkmale, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass man als Unternehmer und auch als Führungskraft in der SHK-Branche erfolgreich ist.
SBZ: Welche?
Ullrich: Zum Beispiel eine gewisse Risikoorientierung. Außerdem braucht man eine starke Belastbarkeit und ein gutes Stressverarbeitungssystem. Weiter glaube ich, dass man als Unternehmer oder als Führungskraft tendenziell durchaus eine gewisse Außenorientierung mitbringen muss. Ein bisschen Extrovertiertheit ist für sie eher von Vorteil, als wenn sie lieber ausschließlich im stillen Kämmerlein die ganze Zeit an irgendwas rumschrauben.
SBZ: Warum braucht es den Blick von außen, wie z. B. in der SBZ-Seminarreihe, um an dieser Wirksamkeit zu feilen? Man könnte sich doch einfach einen Ratgeber kaufen und es selber versuchen.
Ullrich: Es gibt da einen ganz entscheidenden Punkt, der ist für die persönliche Weiterentwicklung unverzichtbar. Je höher die Position ist, in der sich eine Person im Betrieb befindet, desto weniger Rückmeldungen erfährt sie von anderen. Aber sie kann sich nur entwickeln, wenn sie Resonanz für ihr Tun erfährt und erfahren will, Stichwort Offenheit. Nur so wird die Wirksamkeit sichtbar und spürbar, das halten Herr Kreitmeir und ich im Seminar übrigens genauso.
SBZ: Was müssen die Teilnehmer außer Offenheit noch mitbringen, damit es ein Erfolg wird?
Ullrich: Neben der Offenheit ist das gegenseitige Vertrauen wichtig. Wir treffen uns hier zu keiner Tschakka-Veranstaltung. Wir legen ein belastbares Fundament und reichen den Teilnehmern Handwerkszeug, damit sie erfolgreiche Unternehmer werden können. Es entwickelt sich zusätzlich zum Austausch ein Netzwerk unter den Teilnehmern, losgelöst vom Seminar. Da werden auch konkrete Lösungsvorschlag ausgetauscht. Diese Verbindung ist unbezahlbar. Sie wird über die Seminare hinaus Bestand haben und sie funktioniert, weil sich die Teilnehmer vertrauen.
SBZ: Zurück zur Veranstaltung an sich. Wie stellen Sie sicher, dass der Wissenstransfer von der Theorie zur Praxis gelingt?
Ullrich: Sicher nicht, indem ich die Seminartage mit einer „akademischen Folienschlacht“ fülle. Wir sprechen nur über empirische Erkenntnisse, die sehr anwendungsnah sind. Das heißt, ich bringe kein Thema, das nicht auch wirklich hoch praxisrelevant ist. Das kann ich garantieren. Es geht darum, die Theorie runterzufahren bis auf das, was tatsächlich relevant ist.
SBZ: Das greift?
Ullrich: Um Verhaltensänderungen zu initiieren, muss eine Form der Betroffenheit da sein. Diesen emotionalen Bezug bekomme ich nur hin, indem ich auch die Fälle aus der alltäglichen Berufspraxis der Teilnehmer auswähle. Herr Kreitmeir als erfahrener Coach der SHK-Branche ist an dieser Stelle eine wertvolle Quelle.
SBZ: Wenn Sie aber nun Teilnehmer in der Gruppe haben, gestandene Unternehmerpersönlichkeiten zum Beispiel, die merken, dass sie in manchen Themen Defizite haben, reagieren die nicht auch mal pikiert?
Ullrich: Wenn ich das Gefühl habe, da ist jemand jetzt unglücklich oder hat viele Fragezeichen im Kopf, dann gehe ich in Einzelgesprächen darauf ein. Immer vorausgesetzt, der betreffende Teilnehmer möchte überhaupt ein Feedback zu meinen Wahrnehmungen. Das ist bei Jüngeren übrigens häufiger der Fall.
SBZ: Was ist der Kern des Seminars?
Ullrich: Es geht darum, die Wirksamkeit jedes Einzelnen zu erhöhen. Ich bin ein großer Freund davon, Stärken zu stärken und nicht an den Schwächen herumzudoktern. Sie werden ganz unterschiedliche Geschäftsführer in so einer Veranstaltung haben. Und jeder hat seine Stärken. Damit gehen häufig auch Schwächen einher. Es geht nicht darum, den perfekten Unternehmer zu kreieren, was immer das auch sein mag. Sondern es geht um die entscheidende Frage der Selbstwirksamkeit.
SBZ: Ein Beispiel?
Ullrich: Wenn ich jetzt ein Geschäftsführer wäre, dessen Talent es ist, mit Leuten zu kommunizieren, der ein sympathischer, guter Entscheider ist, aber Schwierigkeiten hat mit der Organisation des Betriebs, dann muss er sich unter Umständen jemanden suchen, der ihm das abnimmt. So banal diese Erkenntnis und dieses Beispiel auch klingen, in der Realität scheitert es oft daran.
SBZ: Warum reicht es nicht, das Seminar an einem Wochenende durchzuführen? Wofür sind so viele Termine notwendig?
Ullrich: Die Module haben den Charme, dass sich das Vertrauen langsam aufbaut. Verhaltensänderungen finden in diesem Umfeld nur statt über einen längeren Zeitraum. Diese Veränderungsprozesse laufen nicht von heute auf morgen ab. Ein einzelnes „Impulswochenende“ ist da rausgeworfenes Geld.
SBZ: Über die Dauer wird jeder gut abgeholt?
Ullrich: Sie müssen sich das so vorstellen: So eine weitreichende Veranstaltung ist wie ein riesiger Werkzeugkasten. Ich bringe was mit, aber noch viel mehr bringen die Teilnehmer an Eigenschaften, Erkenntnissen und vor allem an Potenzial mit – sie wissen es meist nur nicht, Stichwort Feedback. Jeder hat zum Schluss die Aufgabe, sich die Werkzeuge herauszunehmen, die für ihn ganz individuell und persönlich passend sind. Die sozusagen gut in der Hand liegen.
SBZ: Bei Veränderungsprozessen gilt es ja nicht nur, den eigenen Widerstand zu überwinden – den inneren Schweinehund – sondern auch eher sperrige Mitarbeiter zu überzeugen.
Ullrich: Ein Baustein des Seminars ist das Veränderungs-Management, auch Change-Management genannt. In der Regel scheitern betriebliche Veränderungen oder Neuaufstellungen nicht an fehlenden Konzepten oder an der Planung, sondern letztlich an den betreffenden Personen. Die meisten Menschen hassen Veränderungen, das muss man sich immer wieder klarmachen. Eine Möglichkeit, mit beharrlichem Widerstand umzugehen, ist, die Personen einzubinden. Sie kennen diesen klassischen Ausspruch, Betroffene zu Beteiligten zu machen. Das kostet zwar erst mal Zeit und Nerven, aber letztlich hat das den Effekt, dass die Leute, wenn sie wirklich Einfluss haben auf den Veränderungsprozess, dann auch weniger Widerstand zeigen. Weil es ein Stück weit „ihr Baby“ geworden ist.
SBZ: Der Ansatz hat aber Grenzen.
Ullrich: Es gibt Situationen, in denen eine nicht konsequente Verhaltensweise eines Geschäftsführers fatale Folgen hat. Dazu zählt kontraproduktives Verhalten, also eine konsequente Verweigerungshaltung, ferner übrigens auch Diebstahl oder Alkoholmissbrauch. Das darf man nicht tolerieren. Zumal es negative Kreise im Betrieb zieht, denn Mitarbeiter haben ein sehr feines Gespür für Gerechtigkeit und Gleichbehandlung. Also: In manchen Fällen muss man als Chef mitunter „den Colt ziehen“ und der Entwicklung Einhalt gebieten. Auch darin bestärken Herr Kreitmeir und ich die Seminarteilnehmer.
SBZ: Ein Stolperstein ist in diesem Zusammenhang immer wieder das Thema Digitalisierung im Handwerksbetrieb. Wer versucht, seinen Betrieb zu digitalisieren, trifft bisweilen auf Widerstände oder gar kontraproduktives Verhalten.
Ullrich: Ich würde es in dem Fall nicht kontraproduktives Verhalten nennen. Ich würde davon sprechen, dass unter Umständen die Grundhaltung von beispielsweise auch älteren Mitarbeitern nicht so stark digital ausgeprägt ist. Aber rein digitales Arbeiten ist nicht das, was man in jedem Unternehmensbereich erwartet, sondern es geht ja auch in Kombination. Also hier die alte Welt, da die neue Welt. Das gilt es, festzulegen und offensiv zu vertreten. Sie können einen Mitarbeiter, der jetzt sehr in der alten Welt beheimatet ist, nicht plötzlich zum digitalen Treiber machen, das ist klar. Aber Sie können ihm einen Entwicklungsweg aufzeigen.
SBZ: Wie lässt sich die eigene Überzeugungsfähigkeit verbessern?
Ullrich: Elementarer Bestandteil ist das Blickverhalten. Es entfaltet bei der Körpersprache die größte Wirkung. Das heißt, dass man Leute im Gespräch länger anschaut und dass man in einer Runde jeden anschaut. Außerdem empfehle ich, bei Ansprachen nach der Fünf-Satz-Methode zu verfahren (siehe Kasten, Anm. d. Red.).
SBZ: Was ist noch wichtig, um überzeugender zu wirken?
Ullrich: Nun ja, ein Punkt, den Sie jetzt auch gerade bei mir anwenden: zuhören bzw. den anderen sprechen lassen. Menschen hören sich selbst gerne reden. Und sie überzeugen mit ihren Ohren, indem sie gut zuhören. Also das funktioniert so, dass man sich erst mal im Gespräch zurücknimmt und den anderen kommen lässt. Das gilt für den Umgang mit Mitarbeitern wie auch mit Kunden.
TIPP
Ansprachen wirksamer gestalten: die Fünf-Satz-Methode
Die Fünf-Satz-Methode ist ein Ansatz zur Strukturierung/Formulierung einer mündlichen Rede. Insbesondere dort, wo Menschen überzeugt werden sollen, kann sie gewinnbringend eingesetzt werden. Dem Sprecher hilft die Methode dabei, sich der eigenen Zielsetzung bewusst zu werden, diese zu begründen und eine dem eigenen Interesse dienende Ansprache zu verfassen. Die Fünf-Satz-Methode eignet sich ebenso für das Verfassen von Argumentationen.
Zunächst wird im Einleitungssatz der Status quo in Hinblick auf das Redethema beschrieben. Im anschließenden Hauptteil wird in drei Sätzen begründet, erläutert und veranschaulicht. Im dritten Schritt, dem fünften Satz, wird die Schlussfolgerung aus dem bisher Gesagten gezogen, der Zweck der Rede wird deutlich. Zum Beispiel so:
erreichen?)
Der Begriff des „Satzes“ ist hier nicht zwingend grammatikalisch zu verstehen; vielmehr kann er auch als ein fest umrissener Teil im Gesamtgefüge begriffen werden. Für das Erlernen der Fünf-Satz-Methode ist es jedoch hilfreich, zunächst bei der Aufteilung in fünf Sätze zu bleiben und diese auch in schriftlicher Form zu üben. Wenn die Reden schriftlich vorliegen, kann man sie leichter analysieren.
(Quelle: Reden besser strukturieren/friedrich-verlag.de)
Info
Anmeldeschluss 15. Juli: Als Chef erfolgreich(er) sein
Bild: Kreitmeir
Den Alltag ausschalten, die Betriebszukunft anschalten. Genau das verspricht das neue Veranstaltungskonzept „General Management für Geschäftsführer“. Es handelt sich um eine Reihe mit mehreren Terminen, sie gliedert sich auf in drei Module à drei Tage, die innerhalb von zwölf Monaten stattfinden. Die Fortbildung hat das Ziel, aus Handwerkerchefs echte SHK-Unternehmer zu machen. Es geht darum, Sie, liebe SBZ-Leser, weiterzuentwickeln. Und zwar mit Weitblick und Durchblick. Mit Weitblick für die kommenden großen Themen der SHK-Branche, z. B. die Digitalisierung. Mit Durchblick auf die aktuellen Anforderungen, wie etwa gute Mitarbeiter zu finden und richtig zu führen.
Um diese hohe Kunst des Unternehmerseins zu erlernen, braucht es Zeit. Und Experten, die das nötige Wissen SHK-branchenspezifisch vermitteln. Erstere müssen Sie sich nehmen, die Experten stellt Ihnen die SBZ zur Verfügung. Gemeinsam mit dem Unternehmenscoach Hermann-J. Kreitmeir & Partner bieten wir Ihnen exklusiven Zugang zur Veranstaltungsreihe „General Management für Geschäftsführer“.
Das wird vermittelt bzw. über diese Kenntnisse verfügen Sie am Ende des dritten Moduls: Sie als Unternehmer haben ein stimmiges und professionelles Selbstverständnis und eine Strategie für ihr Unternehmen. Die digitale Transformation in der SHK-Branche wird ausführlich behandelt.
Es geht aber noch um viel mehr: um den Erfahrungsaustausch zwischen den Teilnehmern. Er wird vertrauensvoll und unterstützend gestaltet, da die Gruppe der Entscheider ja innerhalb der Modulreihe zusammenbleibt. Um diese Art der Gruppenbildung zu erreichen, sind maximal 15 Teilnehmer pro Reihe geplant.
Modul 1 – Anreise 04.11.20
Seminar 05. – 07.11.20
Modul 2 – Anreise 07.04.21
Seminar 08. – 10.04.21
Modul 3 – Anreise 08.09.21
Seminar 09. – 11.09.21
Die Kosten je Modul liegen bei 2950 Euro (Übernachtungs- und Verpflegungskosten werden den Teilnehmern vom Hotel gesondert in Rechnung gestellt). Anmeldeschluss ist der 15. Juli. Alle Module bauen aufeinander auf und sind im Paket zu buchen. Interessierte erhalten bei SBZ-Chefredakteur Dennis Jäger (Telefon (07 11) 63 67 28 44, jaeger@sbz-online.de) und Hermann-J. Kreitmeir (Telefon (01 72) 84 73 733, hjkreitmeir@kreitmeir-partner.de) weitere Informationen zum Ablauf und zur Anmeldung.
