Mit zunehmendem Wettbewerb werden die Möglichkeiten, sich zu differenzieren, immer größer, weil immer neue Wege gefunden und neue Methoden entwickelt werden, das eigene Unternehmen unverwechselbar zu positionieren. Da die konventionellen Methoden wie technische Erfindungen und Verbesserungen für Kleinbetriebe selten zu verwirklichen sind, konzentrieren sich die Innovationen auf die Beratung, die Abwicklung, die Durchführung, den Service und ähnliche Dinge. Darüber wird auch laufend und viel geschrieben, weil – wie die Praxis beweist – sich kleine Unternehmen immer wieder gegen die Großen mit neuen Ideen behaupten können.
Der zweite große Ressourcenbereich, der von den Inhabern kleiner Unternehmen nahezu völlig vernachlässigt wird, ist die Aktivierung der Gefühle, das Wecken der inneren Anteilnahme der Mitarbeiter am Wohlergehen des Betriebes. Wie wenig Anteilnahme Mitarbeiter im Allgemeinen am Betrieb haben, kann man am besten einem alten Handwerkerspruch entnehmen: „Der Kunde freut sich zweimal über den Handwerker: Einmal, wenn er kommt und einmal, wenn er geht!“
Die Standard-Situation in den Betrieben
Sie sind der Chef und Ihre Mitarbeiter tun das, was Sie sagen. Basta. Das Ergebnis: Die Mitarbeiter arrangieren sich mit den Gegebenheiten. Sie bemühen sich, ihre Arbeit beschwerdefrei zu erledigen. Mehr nicht. Was der Kunde denkt oder fühlt, wie er den Auftritt oder das Verhalten beurteilt, interessiert sie nicht. Sie als Chef können auch nicht mehr erwarten, denn wenn Sie ewig nur das tun müssten, was andere sagen, würden Sie auch denken: „Ich mach meine Arbeit und damit gut.“
Sie müssen sich darüber klar werden, dass nicht jeder Unternehmer sein kann oder sein will. Aber jeder möchte, so weit wie möglich, für die Leistungen die er erbringt, Anerkennung erfahren. Diese wird ihm aber im Normalfall verweigert. Also macht er nicht mehr als unbedingt nötig. Und: Er macht die Arbeit nicht so, wie es dem Kunden am besten gefallen würde, sondern er verrichtet sie so, dass Sie zufrieden sind. Damit aber werden die vorhandenen Möglichkeiten nur begrenzt ausgeschöpft.
Das ist nicht nur bei Ihnen so, sondern auch bei 99 % aller Wettbewerber. Das schafft im höchsten Fall zufriedene Kunden, weil sie nichts reklamieren. Die Arbeiten und Abläufe werden von den Mitarbeitern fachlich mehr oder weniger einwandfrei abgewickelt. Mehr nicht. Da kann keine Begeisterung bei den Kunden entstehen.
Anteilnahme und Engagement – oder einfach nur Pflicht?
Jeder weiß: „Liebe (also innere Anteilnahme) versetzt Berge“. Ebenso weiß jeder, dass das beste Team selten die besten Spieler hat. Wir erleben und hören es jeden Tag, aber ziehen daraus keine Konsequenzen. Wenn sich jedoch Mitarbeiter als Teil einer Leistungsgemeinschaft fühlen, in der sie sich verantwortlich einbringen können, können sie eine innere Anteilnahme und damit bessere Leistungen entwickeln.
Stellen Sie sich einmal vor, Ihre Mitarbeiter würden für Sie und für Ihren Betrieb „durchs Feuer gehen“ und sie würden den Betrieb als Teil ihrer Identität betrachten. Können Sie sich vorstellen, was das alles verändern würde? Ahnen Sie, wie viele Ressourcen hier freiliegen?
Im Idealfall fühlen sich die Mitarbeiter als akzeptierte Teammitglieder und wissen, dass sie in Ihrem Betrieb für unverzichtbar gehalten werden. Sie als Inhaber treffen keine einsamen Entscheidungen mehr. Über Fehler, die gemacht werden, brüllen Sie nicht mehr herum, sondern Sie überlegen gemeinsam, wie aus einer Fehlleistung ein verbesserter Ablauf, ein verbessertes Angebot entwickelt werden kann.
Welche Gedanken sind hierfür geeignet? Der Kunde ist die wichtigste Person, denn er garantiert unseren Lebensunterhalt. Wir werden alles tun, damit die Arbeit und die Abläufe besser abgewickelt werden als erwartet. Jeder einzelne von uns ist ein Botschafter des Unternehmens. Wir alle sind Kundenbetreuer mit dem Ziel, die Kunden so zu begeistern, dass sie Zusatz- und Folgeaufträge platzieren und zu Empfehlern werden.
Am Anfang steht die Umstellung des Führungsstils
Wenn Sie das erreichen wollen, kommt der schwierige Teil, die Umstellung Ihres Führungsstiles. Wenn Sie das nicht wollen, können Sie hier aufhören zu lesen. Was aber möglich ist, wenn alle das gleiche Ziel haben, zeigt folgendes Beispiel:
Am Rande von Nürnberg gibt es ein besonders erfolgreiches und vielfach ausgezeichnetes Hotel, den Schindlerhof. Hier haben die Mitarbeiter das Sagen, denn der Inhaber ist selten im Betrieb, weil er weltweit über die Vorteile seines Führungsstiles Seminare durchführt und Vorträge hält. Aber regelmäßig setzen sich alle zusammen, um zu überlegen, wie man den Gast noch mehr verwöhnen könnte. In diesem Hotel – das merkt man auf Schritt und Tritt – fühlt sich jeder einzelne für das Wohlergehen des Gastes verantwortlich. Und monatlich wählen die Gäste den freundlichsten bzw. aufmerksamsten Mitarbeiter. Der wird dann jeweils groß vorgestellt und erhält eine besonders interessante Belohnung.
Wenn Sie Ihre Mitarbeiter ebenfalls verantwortlich einbinden wollen und ihnen ein neues Selbstwertgefühl geben wollen, sollten Sie wie folgt vorgehen: Zuerst fragen Sie sich gewissenhaft, ob Sie die Umstellungen, die damit verbunden sind, ernsthaft wollen. Benutzen Sie dazu die Checkliste „Änderungsbereitschaft“, damit Sie wissen, was Sie leisten müssen. Weil es bei diesen Fragen kein „vielleicht“ gibt, müssen Sie sich zwischen einem eindeutigen „Ja“ oder „Nein“ entscheiden. Halbe Entscheidungen gibt es nicht.
Wenn Sie sich nicht eindeutig entscheiden können, fehlt Ihnen die Bereitschaft zur Teamarbeit und vielleicht auch die Fähigkeit im Team zu arbeiten. Da sich in einem Team zunächst einmal alle gleichberechtigt einbringen müssen, von der Hilfskraft bis zu Ihnen, muss von allen Beteiligten eine neue Kommunikationskultur entwickelt werden.
Natürlich sind Sie der Teamleiter, denn letztendlich tragen Sie die Verantwortung. Aber es ist Ihre Aufgabe, die Mitarbeiter so zu ermutigen und zu motivieren, dass eine gleichberechtigte Diskussion entsteht, damit sämtliche Konsequenzen einer Idee, eines Vorschlags besprochen werden können.
Hilfskräfte sehen den Betrieb oft aus der Sicht des Kunden
Wenn Sie glauben, eine Hilfskraft, ein Lehrling hat keine Ahnung von der Führung Ihres Betriebes, haben Sie Recht. Aber diese Mitarbeiter sehen Ihren Betrieb mehr als Sie aus einer anderen Perspektive und oft auch aus der Sicht des Kunden. Und sie haben im Allgemeinen öfter Kontakt mit ihnen. Und das ist, wie bereits erwähnt, das Wichtigste. Und noch etwas: Wenn Sie keine Meinung neben sich gelten lassen, verhalten Sie sich kontraproduktiv gegenüber Ihrem eigenen Betrieb. Sie verzichten freiwillig auf die kostenlosen Ideen und das Wissen Ihrer Mitarbeiter
Wenn Sie für sich feststellen, dass Sie diesen Kurswechsel in Ihrer Philosophie und Betriebsführung nicht wollen, haben Sie zwei Möglichkeiten:
- Sie lassen alles beim Alten oder
- Sie hinterfragen noch einmal Ihre eigene Position und Einstellung: Mit welchen Konsequenzen muss ich rechnen, wenn ich unverändert weitermache oder den Betrieb auf den neuen Führungsstil umstelle?
Ein Sprichwort sagt: „Planung ist nicht alles, aber alles ist nichts ohne Planung.“ Deshalb ist die genaue Planung der Neuorientierung wichtig. Haben Sie die Entscheidung getroffen, aus Ihren Befehlsempfängern bzw. Ausführungsgehilfen Mitarbeiter und Unternehmensbotschafter zu machen, müssen Sie diesen Schritt sorgfältig planen, damit Fehler bei der Umstellung vermieden werden. Lesen Sie hierzu die Checkliste „Vorüberlegungen“.
Überzeugen Sie die Mitarbeiter vom neuen Führungsstil
Das erste Gespräch ist das Wichtigste. Hier werden die Weichen für die Zukunft gestellt. Deshalb ist die sorgfältige Vorbereitung ein Muss. Sie müssen die Mitarbeiter davon überzeugen, dass diese Neuorientierung für jeden, also für sie selbst, für die Kunden und für den Betrieb ein Gewinn ist. Wenn es Ihnen gelungen ist, diese Erkenntnis zu vermitteln, ist der erste entscheidende Schritt erfolgreich bewältigt.
Ganz wichtig ist, dass Sie den Mitarbeitern glaubhaft vermitteln, dass die Ära des autoritären Führungsstils zu Ende ist. Aussagen wie: „Ich habe beschlossen“ gehören der Vergangenheit an, sondern ab jetzt besteht eine gemeinsame Verantwortung. Jeder muss erkennen und akzeptieren, dass diese neue Verantwortung Konsequenzen für jeden Einzelnen mit sich bringt. Es bedeutet Mitarbeit an der zukünftigen Ausrichtung und dem zukünftigen Auftritt des Betriebes und die permanente eigene Beteiligung bei der Umsetzung. Die Mitarbeiter müssen erkennen, dass sie nicht mehr Auftragserfüller sind, sondern Mitarbeiter, die den Betrieb repräsentieren. Sie sind in Zukunft zu einem wesentlichen Teil für die Zufriedenheit der Kunden und damit für den Erfolg mitverantwortlich.
Egal, wo das erste Gespräch stattfindet, die Rahmenbedingungen müssen stimmen. Die Sitzmöglichkeiten sollten großzügig und die Lichtverhältnisse angenehm sein. Störungen müssen ausgeschlossen werden. Tafel, Flipchart oder große Bogen Packpapier müssen bereitstehen, damit Ideen und Gedanken notiert und bewertet werden können. Essen und Getränke müssen berücksichtigt werden.
Den Ablauf des ersten Gespräches sollten Sie im Detail so planen, wie es in der Checkliste „Planung Gesprächsverlauf“ beschrieben ist.
Am Ende dieses Gespräches erhält jeder Anwesende – unabhängig von der späteren Kundenbefragung – den Auftrag, darüber nachzudenken, was alles verbessert werden könnte. Jeder muss bis zum nächsten Gespräch mindestens zwei Vorschläge einbringen. Dabei muss deutlich werden, dass jeder, der nicht kritisch und konstruktiv mitarbeitet, sich nicht loyal gegenüber dem Team verhält. Jedem muss deutlich werden, dass Mitbestimmung im Umkehrschluss auch Mitverantwortung und somit Mitarbeit an neuen und besseren Lösungen bedeutet. Machen Sie deutlich, dass es bei diesem ersten Schritt ausnahmsweise keine Teamarbeit gibt, weil jeder seine eigenen Überlegungen einbringen soll. Das Ziel ist, bereits zum Start möglichst viele Ideen zu sammeln, um die vorhandenen Ressourcen zu erkennen und möglichst schnell umzusetzen.
Ein Beispiel aus eigener Erfahrung
Die Umstellung ist nicht einfach. Aber da ich diese Umstellung vor Jahren selbst vollzogen habe, kann ich sagen, dass es eine meiner besten Entscheidungen war. Wenn die Mitarbeiter erst einmal festgestellt haben, dass Sie es ernst meinen, wird der Prozess zu einem Selbstläufer.
Ein wichtiger Nebeneffekt: Ihr Führungsstil spricht sich herum. Anzahl und die Qualifikation der Bewerber wachsen deutlich. Und wenn Sie dann noch ein Bonbon drauflegen, sind Sie für die möglichen Bewerber die Nummer 1. Bei mir durfte vom Azubi bis zum Atelierleiter jeder, der eine Firmenfahrt zu machen hatte, meinen Jaguar fahren. In den vielen Jahren meiner Tätigkeit gab es keinen einzigen Unfall.
Checkliste
Änderungsbereitschaft
Die folgenden Fragen sollten Sie für sich mit Ja oder Nein beantworten:
Bin ich bereit, mich zu ändern?
Hat für mich Kundenzufriedenheit Priorität?
Will ich in Zukunft mehr Zeit für die Integration meiner Kunden und Mitarbeiter aufwenden?
Bin ich bereit, meinen Mitarbeitern Mitspracherecht einzuräumen?
Bin ich bereit, Kritik zu fordern und zu akzeptieren?
Bin ich bereit, eigene Entscheidungen infrage stellen zu lassen?
Bin ich bereit, Verantwortung auch zu delegieren?
Bin ich bereit, die Mitarbeiter zu motivieren und zu loben?
Bin ich bereit, neue Ideen zu fördern?
Bin ich bereit, gemeinsam mit meinen Mitarbeitern ein (neues) Leitbild für den Betrieb zu entwickeln?
Bin ich bereit, diese Arbeit permanent zu leisten und diese Anforderungen zu erfüllen?
Checkliste
Vorüberlegungen
Bevor Sie die Mitarbeiter zum ersten Gespräch über Ihren neuen Führungsstil bitten, sollten Sie sorgfältige Vorüberlegungen ausführen.
Was will ich meinen Mitarbeitern sagen? Es geht um die Ankündigung des neuen Führungsstils, um die Zukunft gemeinsam erfolgreich zu gestalten.
Ist-Situation: Was können bzw. müssen wir machen, um in der Zukunft unsere Wettbewerbsfähigkeit zu steigern?
Das neue Ziel, die geplante Vorgehensweise: Darstellung der Konsequenzen, die sich für alle Beteiligten ergeben, Mitverantwortung, Einbindung in Entscheidungen, das Ende meiner alleingültigen Meinung.
Wie verhalte ich mich gegenüber den Mitarbeitern, die das Konzept ablehnen? Will ich Ablehnungen bedingt akzeptieren oder die Konsequenzen für den Beteiligten sofort darstellen?
Will ich das erste Gespräch allein oder zusammen mit einem Coach oder Mediator führen?
Wie will ich das erste Gespräch ankündigen? Mündlich, schriftlich, mit oder ohne genaue Angabe des Themas?
Wo will ich das erste Gespräch führen? In der Firma oder auf neutralem Boden?
Wann will ich das erste Gespräch führen? Während oder außerhalb der Arbeitszeit?
Welche Vorbereitungen muss ich treffen, damit ich umfassend vorbereitet bin? Generelle Daten, allgemeine und detaillierte Firmendaten? Generelle oder detaillierte Darstellung der Entwicklung des Betriebes in der Vergangenheit? Skizzen zum besseren Verständnis, Tafel oder Flipchart? Große Bögen Packpapier genügen zum Sammeln der Gedanken und Diskussionsbeiträge auch.
Checkliste
Planung Gesprächsablauf
Den Ablauf des ersten Gespräches sollten Sie im Detail wie folgt planen:
Erklärung, warum dieses Gespräch stattfindet.
Darstellung der Situation.
Erklären, was wahrscheinlich passiert, wenn nicht gehandelt wird.
Aufzeigen, welche Chancen und Möglichkeiten in der kundenorientierten Ausrichtung des Betriebes liegen.
Formulierung Ihrer Vision, Ihres Zieles, damit alle wissen, was erreicht werden soll.
Den Beteiligten deutlich machen, dass dieses Gespräch der erste Schritt für eine tief greifende Neuorientierung ist, die jedem Gewinn bringt.
Darstellung der Konsequenzen, die sich für Sie selbst ergeben.
Darstellung der Konsequenzen, die sich für die Mitarbeiter ergeben.
Betonen, dass dieser Start für alle schwierig ist, weil die bestehenden Kommunikations- und Verhaltensformen und in der Zukunft nicht mehr gelten.
Aufzeigen, dass insbesondere in der Anfangsphase viele Fehler gemacht werden, weil die alten Verhaltensmuster immer wieder auftreten.
Darauf hinweisen, dass die schwierige Anfangsphase bewältigt werden muss und dass in dieser Zeit Toleranz erforderlich ist.
Gemeinsame Festlegung der Grundregeln für die zukünftige Kommunikation untereinander.
Diskussion, wie man sich verhalten wird, wenn jemand (einschließlich Sie als Chef) in alte Verhaltensmuster zurück fällt.
Erklären Sie, wie wichtig es ist, dass in der Anfangsphase jeder jeden kontrolliert. Erklären Sie, dass Kontrolle unvermeidlich ist, weil ohne Korrektur jeder wieder in seine alten Verhaltensmuster zurückfällt.
Halten Sie keine Monologe. Machen Sie immer wieder Pausen und fragen Sie, ob alles verstanden wurde oder ob es zu den einzelnen Themen Fragen gibt.
Lassen Sie sich Zeit und lassen Sie Ihre Mitarbeiter zu Wort kommen, damit diese Ihren neuen Führungsstil erkennen. Beantworten Sie jede Frage. Sollten Sie eine Frage nicht beantworten können, sagen Sie es. Sagen Sie aber auch sofort, wann Sie diese Frage beantworten werden und halten Sie gegebene Zusagen korrekt ein.
Autor
Hans-Jürgen Borchardt ist Werbekaufmann und seit über 20 Jahren Autor von Fachbeiträgen zum Thema Marketing. Er ist Verfechter eines vereinfachten Marketings für Handwerksbetriebe, E-03779 Els Poblets, hans-juergenborchardt@gmx.de, http://borchardtonline.de
